1、企业管理咨询自考题-17 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：5，分数：30.00)1.咨询顾问对企业管理问题的诊治时，如何遵循有限参与的基本原则? （分数：6.00）_2.德国的咨询公司主要分为哪几类? （分数：6.00）_3.简述项目协商中咨询公司应获取的相关信息。 （分数：6.00）_4.简述企业内部数据和外部数据的来源。 （分数：6.00）_5.简述 SMART原则的内涵。 （分数：6.00）_二、分析题(总题数：4，分数：40.00)6.咨询公司在决策实施方面应注意哪些问题? （分数：10.00）_7.试分析后续服务对客户及整个咨询业的作用。 （
2、分数：10.00）_8.试述企业生命力要素 PAEI的内涵。 （分数：10.00）_9.试述有效变革管理计划的内容。 （分数：10.00）_三、综合题(总题数：2，分数：30.00)某企业聘请管理咨询公司进行营销管理体系的全面提升，三个月后，管理咨询成果提交，项目进入辅导阶段。 在咨询成果实施的过程中，营销人员发现企业对经销商返回的报销单据的处理周期与咨询项目开始前相比，不但没有降低，反而还延长了，经销商非常不满，甚至有经销商发函表示要终止与该企业的合作。管理咨询公司仅根据管理咨询合同上的约定，“电话指导和上门培训”，在电话中提出了三点意见：(1)维护营销管理流程的权威性，主动淘汰该淘汰的经销
3、商反而是件好事情；(2)营销管理人员应加强对经销商的培训，使其了解企业的管理流程；(3)企业管控部门要提高工作效率，并配合企业组织一次针对经销商的培训活动。结果问题不但没有得到解决，报销单据的处理周期反而更长，选择终止合作的经销商也达到了十几家，其中优质、重点的经销商就占了一半。企业无奈之下，废除了相关规定咨询成果的主要部分回到管理咨询项目开始前的状态。 问题（分数：15.00）(1).在实施方案阶段，咨询人员应为客户企业提供哪些帮助?（分数：7.50）_(2).本案中咨询项目失败的主要原因是什么?（分数：7.50）_10.一位非常愿意授权的管理主管，他是组织的新成员。他对下面的情形感到非常沮
4、丧：他必须推行的变革会让人们承担更多的责任，而这个组织又是一个自上而下的集权体制。在这样的一个组织中，人们往往不太愿意那么快地承担责任。 问题 请结合所学知识，为该主管提出合理化建议。 （分数：15.00）_企业管理咨询自考题-17 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：5，分数：30.00)1.咨询顾问对企业管理问题的诊治时，如何遵循有限参与的基本原则? （分数：6.00）_正确答案：()解析：咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别(起点)、与客户保持距离(过程)及对效益的合理期望(结果)三个方面。2.德国的咨询公司主
5、要分为哪几类? （分数：6.00）_正确答案：()解析：德国的咨询公司主要分为四类：政府决策咨询机构、兼有投资功能的咨询机构、技术转让为主的咨询机构和纯盈利性的咨询机构。3.简述项目协商中咨询公司应获取的相关信息。 （分数：6.00）_正确答案：()解析：接受项目建议书的决策权在谁的手中? 谁能够对这种决策产生影响? 客户作出抉择的过程是什么? 项目建议书应该在什么时间之前提交? 其他被邀请参加项目投标的公司有多少? 竞争对手是哪些公司? 客户的组织结构和框架? 客户所界定的问题是什么? 这个问题为什么重要? 为什么要雇佣咨询师? 客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题? 项目的规模(相
6、应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等)有多大? 是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息? 客户期望的项目进程时间表是什么? 客户所能够提供的资源? 客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员? 是否存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件? 客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验? 对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点?4.简述企业内部数据和外部数据的来源。 （分数：6.00）_正确答案：()解析：(1)企业内部业务数据主要从以下几个方面获得：销售业绩、财务健康性、IT 信息、人力资源。 (2)企业外部数据主要包括：
7、股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手。5.简述 SMART原则的内涵。 （分数：6.00）_正确答案：()解析：组织要有一个总体目标，这个总体目标的设定要遵循 SMART原则。S 代表 Specific，即设定的目标一定要清晰，这样组织从上到下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作以实现目标；M 代表 Measurable，即目标是可衡量的，只有目标具有可衡量性，对结果进行评估才具有可能性；A代表 Achievable，即目标是可实现的，只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励效力不大，当然目标也不能不可实
8、现，否则目标就形同虚设，不会起到任何作用；R 代表 Result-oriented，即结果导向，绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果达到预定标准；T 代表 Time-bounded，即目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。二、分析题(总题数：4，分数：40.00)6.咨询公司在决策实施方面应注意哪些问题? （分数：10.00）_正确答案：()解析：(1)客户参与。 方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入到其中。为了有效地解决企业存在的问题，使企业走出危机，向前发展，一方面，咨询机构要向企业传授管理之道，包括基本的管理理论、方法，以及这些理论方
9、法在现实企业中的应用情况，从而提高企业发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，企业也要主动地学习这些理论方法，进行理解、消化和创新。在应用理论的过程中，一定要注意与本企业的实际情况相结合，这样才能使管理理论最大限度地发挥效用。同时，理论与实际结合也是理论创新的源泉。 咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。此外，中层管理者是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程，还需要咨询人员和企业更加紧密地结合。特别是在咨询过程中，把教练的方式融入咨询过程，不但要告诉企业该怎么做，
10、还要作出示范，指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后，还要用辅导的方式帮助企业实施和运行，并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。 中国企业必须要参与管理咨询，必须要学会什么是管理咨询。咨询师在咨询过程中一定要与客户互动，很多方案的产生是来自客户，而不是来自咨询公司。所以必须互动，必须让客户参与，同时要把咨询的工具方法教给客户公司。因为中国企业缺少职业化的人才，咨询师必须要教会他，咨询师要帮助那些业余选手掌握这些技术方法，在咨询的时候不光提供咨询报告，更重要的是教会公司的人才，使得咨询师走了以后，他们能够持续不断地根据企业外部环境的变化，在企业成长发展的过程中，持
11、续不断地改进。这是与客户成长的互动式咨询模式，当然这也有一些问题，顾问若涉及太深，可能就变成了“员工”。 (2)寻求共识。 从总体上来讲，咨询在中国的成功率很低。而成功率最低的是策略咨询，主要是认同率太低，以至于企业拒付费用。这一方面反映出企业与咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通；另一方面，也体现出管理咨询往往使企业看不到实效。 (3)企业文化。 企业文化对企业的影响体现在多个层面上，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。然而企业文化的形成也是非常复杂和漫长的过程。就像人的性格一样，企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景等密切相关，特别是和企业最高领导人的管理
12、风格和处事态度密切相关。这其中很多因素的改变不是一朝一夕所能完成的，不能指望通过一个短期的咨询项目就彻底转变企业的文化。咨询顾问可能给企业带来的仅仅是一些清新空气而已。 国际咨询公司在面对中国企业的时候，虽然尽可能地做到本土化，比如使用本国的人才，但是往往还是很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响，这也就导致了很多咨询案例的失败。 对于跨国咨询公司原有的市场环境来讲，其商业环境(如法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等)往往较成熟，没有必要更多地讨论这些基础部分的问题，而在中国这些问题却是管理当中的根源性问题。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面，咨询公司不能仅仅
13、盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能“对症下药”。7.试分析后续服务对客户及整个咨询业的作用。 （分数：10.00）_正确答案：()解析：客户已经发现基于短期、项目型的管理咨询服务已经不能满足自身要求，其对管理咨询服务的需求是长期的，需要真正了解自己的顾问，也就是需要长期的咨询和服务伙伴，因为对客户的了解越深入就越能提供真正适用的、有价值的服务。通过提供后续服务，可以为客户和咨询方搭建良好的沟通平台，在不断的合作中互相了解、互相信任，最终形成
14、长期密切的合作关系，成为战略发展伙伴。 其次是对整个咨询业的推动作用。许多客户找咨询师，不仅是为了寻找一个具体问题的解决办法，而且是想获得咨询师的专门技术知识(环境分析、企业重构或质量管理)和评估组织、识别问题与机会、开发改进方案以及实施变革所采用的方法(会晤、诊断、交流、说服、反馈、评价以及类似的技巧)。作为专业化服务，管理咨询提供有关实际管理操作和经营的技术知识与方法，管理咨询师通过学习和实际操作，积累了各种管理背景下的大量知识，获得了解决问题、改善组织效能所需的各类方法。同时，咨询师了解各类组织的性质与目标，具有独有的信息收集、分析、综合方法；具备研究与提出改进工作的方案的能力；还具有与
15、人广泛交流、策划改革的目标及步骤、克服改革的阻力、动员组织成员并帮助客户创新的专业服务能力。在此基础上，由于管理咨询师经历了许多不同组织及各种情况的组合变化，能识别一般趋势和产生问题的共同成因，能选择适当时机确定一个适当的解决方法。在提供后续服务的同时也给予客户学习的机会，在一个相当长的时间内甚至是长期的合作中提供专业知识。咨询委托变成了学习委托，通过向客户组织传授新的技能，帮助管理者及工作人员去学习咨询师的经验而壮大客户力量，咨询的教育效应也许是最重要、最持久的效应，这便是整个社会的福利。8.试述企业生命力要素 PAEI的内涵。 （分数：10.00）_正确答案：()解析：企业生命力的要素是指
16、在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI，如下图所示。 9.试述有效变革管理计划的内容。 （分数：10.00）_正确答案：()解析：一个有效的变革管理计划应包括以下内容：(1)沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道；(2)组织设计，设计报告结构、岗位和责任；(3)流程变更，确认和实施新的流程和程序；(4)效益实现，建立商务分析，量化和保持利益；(5)最终用户培训，设计和协调必要的培训；(6)管理，开发决策模式和相关的政策、程序；(7)小组效率，设计业绩考核标准和监测职员业绩；(8)知识共享，设计和实施知识共享机制；(9)股东管理，确认主要的股东，制订行动计划来管
17、理他们。三、综合题(总题数：2，分数：30.00)某企业聘请管理咨询公司进行营销管理体系的全面提升，三个月后，管理咨询成果提交，项目进入辅导阶段。 在咨询成果实施的过程中，营销人员发现企业对经销商返回的报销单据的处理周期与咨询项目开始前相比，不但没有降低，反而还延长了，经销商非常不满，甚至有经销商发函表示要终止与该企业的合作。管理咨询公司仅根据管理咨询合同上的约定，“电话指导和上门培训”，在电话中提出了三点意见：(1)维护营销管理流程的权威性，主动淘汰该淘汰的经销商反而是件好事情；(2)营销管理人员应加强对经销商的培训，使其了解企业的管理流程；(3)企业管控部门要提高工作效率，并配合企业组织一
18、次针对经销商的培训活动。结果问题不但没有得到解决，报销单据的处理周期反而更长，选择终止合作的经销商也达到了十几家，其中优质、重点的经销商就占了一半。企业无奈之下，废除了相关规定咨询成果的主要部分回到管理咨询项目开始前的状态。 问题（分数：15.00）(1).在实施方案阶段，咨询人员应为客户企业提供哪些帮助?（分数：7.50）_正确答案：()解析：在协助客户实施方案的阶段，咨询公司要提供相关的支持信息，辅助客户企业实施变革方案。当出现意外时，咨询公司应该重新审视环境变化，对既定方案进行调整，并对客户企业的相关实施人员进行指导。在这一阶段，咨询顾问通常不在客户现场，而是进行幕后指挥，主要是接受电话
19、咨询和通过电话进行指导。(2).本案中咨询项目失败的主要原因是什么?（分数：7.50）_正确答案：()解析：咨询公司对客户的协助不当往往导致咨询项目的失败。例如，管理咨询公司和企业对辅导实施阶段的重要性认识不足，对辅导实施过程所要花费的人力、物力分配较少，远远满足不了推行咨询成果的要求；管理咨询公司的辅导实施手段单一，不能解决咨询成果中的实质性问题，通常仅限于电话咨询、短时间的现场指导(其实指导不了什么)或提供一些培训；管理咨询公司越俎代庖，替代企业实施咨询成果。10.一位非常愿意授权的管理主管，他是组织的新成员。他对下面的情形感到非常沮丧：他必须推行的变革会让人们承担更多的责任，而这个组织又
20、是一个自上而下的集权体制。在这样的一个组织中，人们往往不太愿意那么快地承担责任。 问题 请结合所学知识，为该主管提出合理化建议。 （分数：15.00）_正确答案：()解析：每一个组织都有自己独特的文化，变革必须充分考虑文化方面的因素，采取渐变的方式，具体应注意以下几点： (1)主体意识。主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键。 (2)变革反应。随着相应变革的推行，人们所作出的反应往往会从震惊到否认，到愤怒，到沮丧，最后到实现和接受。其中的秘诀就是：让它发生，而不是否认它。 (3)情感信仰。实施过程要想得到坚持和遵从的话，那些参与实施的人就必须认同实施过程。这种信仰必须具有情感性，必须是建立在理性的和逻辑的理解框架之上。 (4)政治格局。在正常的情况下，没有不遇到阻力的改革方案。实施改进方案对于组织来讲是一种变革，这种变革由于涉及相关人员的既得利益，没有预见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。公司政治这种问题最好应该在形成阶段就得到解决，而不应该拖到实施阶段来。
