1、企业管理咨询-咨询问题-1 及答案解析(总分：99.50，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：9，分数：27.00)1.简述企业的三大系统轴承。 （分数：3.00）_2.简述企业的三层结构及其内涵。 （分数：3.00）_3.简述上层结构中企业高层管理者必须要解决的三个课题。 （分数：3.00）_4.简述制作鱼骨图时分析问题的步骤。 （分数：3.00）_5.简述鱼骨图的绘制过程及要点。 （分数：3.00）_6.鱼骨图的作用是什么? （分数：3.00）_7.简述精细化管理的内涵。 （分数：3.00）_8.简述企业生命力要素 PAEI 的内涵。 （分数：3.00）_9.简述企业生命周期的划分。
2、 （分数：3.00）_二、分析题(总题数：3，分数：12.00)10.试分析决定企业成长与衰退的两个重要因素。 （分数：4.00）_11.试述鱼骨图分析法的内涵、类型和使用步骤。 （分数：4.00）_12.鱼骨图分析问题时的分析要点有哪些? （分数：4.00）_三、综合题(总题数：11，分数：60.50)13.试述企业生命周期理论的应用。 （分数：5.50）_14.在管理咨询中，为什么首先要进行问题界定? （分数：5.50）_15.试分析企业在成长期和老化期的各个阶段 P、A、E、I 变化发展的过程?企业在生命周期的各个阶段存在着不同的问题，其管理重点也不尽相同，因此，应采取不同的诊断方法，请
3、你作一个具体的分析? （分数：5.50）_16.从当前中国企业遇到的具体情况来看，他们存在的主要问题有哪些?试作简要分析，并举例说明。 （分数：5.50）_17.有哪些方法与工具可借鉴去分析企业管理的核心问题与本质问题? （分数：5.50）_18.客户企业管理问题识别程序、问题框架与问题评价方法是什么? （分数：5.50）_19.你所知道的管理咨询的优秀例子有哪些?请对其问题分析的方法及经验加以归纳与提炼。 （分数：5.50）_20.对问题进行原因分析的方法还有哪些?请举例详细分析。 （分数：5.50）_21.企业不同层次的管理问题，在性质上存在什么差异? （分数：5.50）_22.如何进行企
4、业管理问题的调查? （分数：5.50）_23.从问题的时间性出发，新创企业与成熟企业，在管理问题上存在什么样的区别? （分数：5.50）_企业管理咨询-咨询问题-1 答案解析(总分：99.50，做题时间：90 分钟)一、简答题(总题数：9，分数：27.00)1.简述企业的三大系统轴承。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。 (1)层次轴。企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用。各个层次的权责应该分明。 (2)功能轴。功能轴指的是企业的五大支柱产、销、人、发、财。对于
5、企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。 (3)时间轴。时间轴反映了企业的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制订不同的策略。2.简述企业的三层结构及其内涵。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：下图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一家企业，需要将下图所示的三大方面协调好。这三大方面分别是： (1)房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。 (2)房子的“五大支柱”：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。 (3)房子的“底层基础”是个人效能。 3.简述上层结构中
6、企业高层管理者必须要解决的三个课题。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业的上层结构构成了企业管理上层问题的主要来源，它是企业高层管理者必须要解决的三个课题。(1)企业愿景与文化。企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。 (2)企业战略与组织。企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。 (3)管理平台。当战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。4.简述制作鱼骨图时分
7、析问题的步骤。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：(1)针对问题点，选择层别方法(如人机料法环等)； (2)按头脑风暴分别对各层别类别找出所有的可能原因(因素)； (3)将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系； (4)分析选取重要因素； (5)检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。5.简述鱼骨图的绘制过程及要点。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：绘图过程： (1)填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨； (2)画出大骨，填写大要因； (3)画出中骨、小骨，填写中、小要因； (4)用特殊符号标志重要因素。 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成 60夹角，中骨与主骨平
8、行。6.鱼骨图的作用是什么? （分数：3.00）_正确答案：()解析：因果/鱼骨图的作用在于： (1)使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点。 (2)使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。 (3)使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。7.简述精细化管理的内涵。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业在管理理念上的转变。 精细化管理： (1)是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方
9、式的融合，是企业管理思想的再反思。 (2)是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现。(3)是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。 (4)是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。8.简述企业生命力要素 PAEI 的内涵。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI，如下图所示。 9.简述企业生命周期的划分。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：企业的生命周期分为成长(向上)
10、和老化(向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。二、分析题(总题数：3，分数：12.00)10.试分析决定企业成长与衰退的两个重要因素。 （分数：4.00）_正确答案：()解析：企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。 (1)企业弹性。 企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个企业随时都在应变，此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、企业层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一
11、般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。 (2)控制能力。 企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。伴随着成长的脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。 企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。11.试述鱼骨图分析法的内涵、类型和使用步骤。 （分数：4.00）_正确答案：()解析：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状
12、像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。鱼骨图分析法是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理，如今在管理咨询其他项目中也有广泛的应用。鱼骨图的使用步骤包括： (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题； (7)针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次(连续问五
13、个问题)； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个解决方法。12.鱼骨图分析问题时的分析要点有哪些? （分数：4.00）_正确答案：()解析：(1)确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”着手，应视具体情况决定。 (2)大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。 (3)中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因一问题关系，小要因应分
14、析至可以直接下对策。 (4)如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类)。 (5)选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。三、综合题(总题数：11，分数：60.50)13.试述企业生命周期理论的应用。 （分数：5.50）_正确答案：()解析：在全面了解了企业的生命周期、了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况、掌握了应该怎样抓住要点来管理企业之后，就要学习怎样进行管理咨询，怎样有效地使用对策。简而言之，我们要学会正确应用企业的生命周期理论为管理咨询服务。下图就是整个企业诊断
15、和制订解决方案的流程图。 14.在管理咨询中，为什么首先要进行问题界定? （分数：5.50）_正确答案：()解析：问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。要想解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”，存在哪些“管理问题”。问题界定能够保证咨询工作效率与效能兼顾，即“以正确的方式做事”和“做正确的事”。 问题界定的是否清楚，是所有成功咨询的必要保障之一。每一个成功与失败的咨询案例，总能看到问题界定的影子。界定问题之所以重要是因为问题界定的清晰与否涉及到咨询工作的范围与边界，涉及到咨询工作的具体内容。许多时候，客户往往并不知道或者不能清晰地表达自己需要解决的问题，客户表达的 A 很可能是实
16、际中的 B，在这样的基础上，咨询工作所提供的解决方案必然会与客户的实际需要发生偏差，直至导致咨询工作的失败，因此，咨询公司必须首先进行问题的界定。 不论是从咨询工作本身，还是从能力提升角度，还是从项目管理角度，界定问题在整个咨询工作中的重要性不言而喻。 解析 (1)问题界定是前提，能够做正确的事； (2)问题界定是咨询成功的保障； (3)客户往往不知道需要解决的问题，需要咨询公司来界定。15.试分析企业在成长期和老化期的各个阶段 P、A、E、I 变化发展的过程?企业在生命周期的各个阶段存在着不同的问题，其管理重点也不尽相同，因此，应采取不同的诊断方法，请你作一个具体的分析? （分数：5.50）
17、_正确答案：()解析：企业同人一样，也有自己的生命周期，有其自身发展的规律。企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力，这四个动力用英文符号表示就是 PAEI： P企业的行动力； A规范能力、按照程序和步骤做事的能力； E创新和冒险的能力； I整合人际关系和横向协调的能力。 企业成长期分为 4 个阶段：婴儿期、学步期、青春期和壮年期，每个期间企业的 PAEI 及管理重点如下表所示： 表 1 企业婴儿期情况 正常现象 非正常现象 管理重点 企 业 婴 儿 期 Paei 不打退堂鼓 现金不足 辛勤工作 缺乏管理深度、制度与 授权 允许犯错 遇难而退 长期现金不足 丧失目标与意愿 过早
18、授权与制度化 创办人失控 不许犯错 必须集中焦点去突破一个市场 企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳 的人 要以周为单位来控制现金流量，并且要 连续 16 周控制现金的流量 要多方面争取支持的力量 表 2 企业学步期情况 正常现象非正常现象管理重点企业学步期PaEi 一赚到钱就马上多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向过快地多元化过旱地分权落入创办人陷阱因为规划不周而导致危要谨慎投资，每种投资要能与本来的核心竞争力相搭配，以免让企业失去焦点，不做事缺乏一致性，缺乏重点机要有重大的失误，要考虑成本与困难建立和加强经营与管理团队做好中层骨干的培训表 3 企业青春期情况 正常现象非正常现象管理重点企
19、业青春期pAEi 创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无退回到学步期创业者离散陷入创业者陷阱例行事务瘫痪失去互相信要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂规范化管理调和冲突法落实任系统化培训建立好职业化的队伍表 4 企业壮年期情况 企业的壮年期PAEi 特征 制度与企业功能运作得非常好，做事严谨，有创新力 远景构架与创新能力实现了制度化 客户满意度很高 特征 事前计划且计划均能实现 事情均在掌握中，表现卓越 销售量跟利润能够同步增长 逐渐衍生新事业、子公司 正常现象 人员的素质、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相称 非正常现象 企业过度自满自大，或因为有了一些
20、钱就开始过度享受 管理重点 做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力 激发危机意识，以防老化 最好能建设自己的培训学校，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和 员工 要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺 要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域 企业老化期的情况如下表： 表 5 企业老化期情况 企业老化期 第一阶段稳定期第二阶段贵族期第三阶段官僚前期第四阶段官僚期Pael PAel PA-i -A- 企企投互企业特征业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜欢奖励听话的人忽视开发新市场及推出新产品依资于控制力和福利重视形式和传统不敢兴风作浪害怕变化，缺乏内部创新资
21、金多相推卸责任，争吵不断偏激、隐藏自我不关心客户内斗严重业与外部环境脱节制度齐备，然而做事效果不佳对结果缺乏把握客户需要自己打通关靠老市场、老产品维持生命，热衷于回顾过往而不是构筑愿景卡管理重点要不断地强化危机意识，提醒目前要强化行动力，尤其要重视领导者要建立改革小组，寻找解决矛盾的病情诊断：可以诊断就减员增效，存在的忧患要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制避免整个企业出现老以身示范的作用重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业避免浪费，扭转企业内部突破口突破口要小而精，焦点集中在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造必须是一步到位的减员增效诊断无果就破产重组态龙钟的现象容许犯错，避
22、免保守的奢侈之风解析 (1)PAEI 概念； (2)企业在不同生命周期阶段的 PAEI； (3)对应的管理重点。16.从当前中国企业遇到的具体情况来看，他们存在的主要问题有哪些?试作简要分析，并举例说明。 （分数：5.50）_正确答案：()解析：(1)在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有： 战略制约。 在中国过去的企业中，确确实实有很多企业的成功不是靠战略。但是没有战略绝对不能保持一家企业持续成功。很多中国的企业也在过去的单一产品中抓住某一项产品、某一项科技、某一项服务，利用非常规范的运作把企业做大，但是下一步就面临着怎样实现可持续发展的问题。企业集团的经营者正在摸索持续成长的
23、道路。现有的国内市场已经饱和，消费者在减少购物，现有市场的收益率在降低。另一方面，高科技、生物工程、互联网和通信等新的机会正在产生。新产业领域和国际市场无疑仍在不断成长。 那么，公司到底该优先选择哪些领域，具体来说，该如何向这些领域进攻，该按照什么样的优先级集中资源，该如何将业务结构由现有的业务转向新的领域等，在涉及这些具体问题时，只靠公司自己的经营战略人员很难满足要求。关于这方面的其他主要问题是：如何使企业的成长持续增长加速，并使其成为世界性的企业集团?该如何使潜在的机会最大限度地显露出来? 制度约束。 中国企业在加速发展的过程中，面对着制度与组织的约束能力。所谓制度的约束主要指治理结构的约
24、束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，主要有： a. 企业产权问题。中国的很多家族企业、民营企业自身的产权不明晰。 b. 很多民营企业的产权是不合法的。民营企业过去在早年创业时期为了注册的需要，为了发展的需要，纷纷挂靠了某些事业单位或者国有机构。所以很多企业做大以后，没有剪断与它们的关系。要让它们从过去的不合法真正走向合法，这是中国民营企业所面临的一大问题。 c. 产权结构优化的问题。民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构。因为只有产权结构得到优化，才能带来决策程序的科学化，才能真正解决老板光靠个人决策的这种状况。 这
25、方面的主要问题还涉及：企业经营的控制支配如何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标? 集团管理。 很多企业在实现集团化管理以后，却对整个集团定义不清楚。自己这个集团究竟是金融性的，还是经营性的，还是管理性的，企业集团并不清楚。不同的集团定义实际上是处理集团和下属公司之间的关系，如何处理他们之间的游戏规则呢?这也是目前中国很多民营企业和国有企业实行集团化管理后面临的一个重要问题。这方面的主要问题还有：企业集团在调整/重组合并/吸收后该如何谋求企业集团的最大价值?该如何重新构筑企业集团? 组织支撑。 很多企业进入了新的层面，在寻求新的利益增长点，但是背后却没有新的组织作为支撑，组织的自身体
26、系没有建立起来。所以很多企业在进入一些产业以后，就发现新的产业发育不出来，这是因为背后没有组织支撑，也没有内在的支撑，还是靠老的组织体系是很难支撑新的战略目标的实现。除此之外，企业还面临着组织的运行效率低下的问题。 这方面的主要问题还有：建立利于成长的体制为实现成长战略该如何建立企业的内部体制?为了持续发展应该形成一种什么样的新企业能力? 竞争优势。 企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和地位呢?很多企业发展到今天需要重新进行经营模式的创新。这里面应采用怎样创新性的经营模式呢?企业在整个产业之中的地位，如何来培育自己的核心专长与技能呢?中国的很多企业还没有形成自己的核心专长与技能，尤其是缺乏
27、自主知识产权的合法性、研究开发以及来自于机制和体制等方面的优势。对于企业来说，急需寻求核心专长与技能。究竞企业要聘什么样的投资专家，未来的成功关键是什么?咨询公司可以帮助企业确立未来的成功关键，帮助它整合内在资源，配制形成核心的专长和技能。 相关的主要问题涉及市场化进程。对中国市场进化过程的评价未来的中国市场将如何发展?在此期间公司将面临什么样的机会或威胁?机会与威胁的优先顺序是什么?现在到底该作什么样的准备? (2)在中国的现实中，与企业中层有关的管理问题的主要类型有： 营销问题。 一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产品新的整合，如何进行产业链的整合这
28、些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。这方面的主要问题还有：顾客的争取和稳定如何寻找新的顾客?如何稳定已争取到的顾客? 人力资源问题。 人力资源管理已经成为中国企业成长和发展的一个瓶颈，主要问题有： a. 企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题； b. 领导人的培养如何发现、培养能够领导新企业的人才； c. 家族成员之间的矛盾； d. 家庭成员与员工的矛盾。 精细管理。 企业如何转向一种我们所说的经济化的、精细化的管理，应该说这也是企业面临的问题。在整个产业价值链上如何实现资源合理配置，如何进行战略联盟，如何寻求合作伙伴? 技术差异。 中国企业在成长和发展的过程中，面临着比较大的
29、产品与市场的问题。产品与市场的问题，就是很多企业过去是凭借老板抓住某一项产品与服务，一夜之间做大，但是很多企业确实没有形成自己的核心技术。很多企业觉得企业要开始加大对研发的投入，这就面临如何对研发进行管理的问题。 市场问题。 中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢。如何引进客户经营市场?如何引进产品经营市场?这是企业所面临的重大问题。 解析 (1)与企业上层有关的各个管理问题； (2)与企业中层有关的各个管理问题。17.有哪些方法与工具可借鉴去分析企业管理的核心问题与本质问题? （分数：5.50）_正确答案：()解析：(1)问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风
30、暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，这是一种透过现象看本质的分析方法。 (2)企业的生命周期分为成长(向上)和老化(向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。生命周期法是从企业成长与衰退的不同时期的角度分析企业在各阶段存在的不同问题及管理重点的方法。 解析 (1)鱼骨图分析法； (2)生命周期法。18.客户企业管理问题识别程序、问题框架与问题评价方法是什么? （分数：5.50）_正确答案：()解析：企业具有三大系统
31、轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。根据企业的三大系统轴承可以对管理咨询的问题进行界定分析，即这三大轴承系统构成了客户管理问题识别程序、问题框架与问题评价的基础。 层次轴上，企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。上层包括：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台；中层包括：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理；底层则为个人效能。 功能轴指的是企业的五大支柱生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。 时间轴反映了企业的生命周期。企业的生命周期分为成长(向上)和老化(向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、
32、官僚期三个阶段。 根据这三大系统轴承识别问题、分析问题、评价问题的方法包括： (1)逐层分析。 了解了企业的高、中、低三个层次，即可对三个不同层次的问题进行识别、分析和评价，如高层的企业战略问题，中层的企业财务管理问题，底层的人员流动性问题。 (2)逐个功能分析。 根据企业不同职能模块，对各个不同功能的问题进行识别、分析和评价，如人力资源管理问题，营销问题等。 (3)生命周期分析。 全面了解了企业的生命周期、了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况、掌握了应该怎样抓住要点来管理企业之后，就能够对每个生命周期阶段出现的问题进行逐个识别、分析并评价。 解析 (1)企业具有三大系统轴承； (2)根
33、据三大系统轴承识别问题、分析问题、评价问题。19.你所知道的管理咨询的优秀例子有哪些?请对其问题分析的方法及经验加以归纳与提炼。 （分数：5.50）_正确答案：()解析：优秀的管理咨询案例：生产型企业绩效管理案例分析 案例背景： A 公司是湖南某大型民营变压器生产企业，由国有变压器厂转制而来，隶属于某大型上市能源材料及设备制造集团，位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工 2000 多人，年产值 20 多亿，产品线覆盖高中低端变压器，主要客户为国网、南网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境，但自 2009 年下半年以来，电力行业投资放缓，输变电市场
34、严重萎缩，变压器企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴企战略，优化人力资源管理。A 公司 08 年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行，绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。 绩效优化流程： 第一，通过面谈法、阅读法、观察法来了解公司战略变化及绩效管理的总体现状； 第二，在公司 2011 年经营业绩责任书及 2011 年公司发展要求的基础上，将企业的战略指标分解到各部门，明确各部门的战略工作重心； 第三，将两年来绩效管理体系运行所积累
35、的各部门考核数据进行汇总与统计，就每一个指标的考核情况进行逐一的分析； 第四，开展与各部门负责人的绩效沟通访谈，就考核指标进行逐一的调查了解，对指标是否反映工作重点、是否能量化、评价标准是否合理等方面进行分析，并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识； 第五，在前期工作的基础上，项目组综合咨询经验及公司的实际情况，针对目前绩效考核中的薄弱环节，重新修订各部门的绩效考核计划表； 第六，开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认； 第七，进行高层沟通，确认考核关系、考核机构、考核周期、考核结果的应用，并开展相关绩效管理培训。咨询效果： 在对 A 公司绩效管理
36、体系调研诊断的过程中，项目组发现经过两年的绩效管理实践，A 公司各级管理者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核，公司形成了绩效考核的文化，并积累了大量的经验与数据，对生产管理起到了一定的促进作用，如材料的有效利用、质量的提高。 经验总结： (1)对客户问题的清晰界定； (2)完善的工作流程； (3)对客户的深入、详细的了解； (4)注重与客户沟通，强调客户的参与； (5)做好后续服务工作，如绩效培训等等。 解析 (1)介绍一份优秀的管理咨询分析案例； (2)总结成功的因素。20.对问题进行原因分析的方法还有哪些?请举例详细分析。 （分数：5.50）_正确答案：()解析：除鱼骨图法外，还有另外两种方法可以用来对问题进行原因分析： (1)因子推演法。 因子推演法即根据引起某种社会经济现象变化的因子，来推测某种现象变化趋势。例如，每年新建立的家庭数目是住房需要量的因子；青年结婚的数量是家俱和衣服的销售量的因子；婴儿出生人数是玩具需要量的因子；汽车的销售量是汽车配件需求量的因子等等。根据某经济现象的因子就可以预测它的需求量变化趋势。因子推演法即根据引起某种社会经济现象变化的因子，来推测某种现象变化趋势。 例如，每年新建立的家庭数目是住房需要量的因子；青年结婚的数量是家俱和衣服的
