1、人力资源管理(一)-20 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、多项选择题(总题数：12，分数：24.00)1.绩效指标通常从下列哪些环节选取?_（分数：2.00）A.工作过程B.工作产出C.工作流程D.初试技能考核E.工作效率2.绩效沟通的方式包括_（分数：2.00）A.面谈沟通B.会议沟通C.正式沟通D.非正式沟通E.书面报告3.绩效考核的主体包括_（分数：2.00）A.上级B.同级C.下级D.个人E.客户4.下列属于绩效反馈的内容的是_（分数：2.00）A.员工在工作绩效中存在的不足B.员工在工作绩效中的进步C.管理工作的效果D.组织结构的合理性E.战略目标是否实现5
2、.绩效反馈面谈的准备包括_（分数：2.00）A.面谈对象B.面谈时间C.面谈场所D.面谈所需资料E.面谈主题6.平衡计分卡包含的指标有_（分数：2.00）A.财务B.客户C.外部经营过程D.内部业务流程E.学习与创新7.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的_（分数：2.00）A.使命B.核心价值观C.愿景D.战略E.宗旨8.360 度绩效考核法中对被考核者做出评价的人包括_（分数：2.00）A.上级B.同事C.下属D.客户E.被考核者本人9.平衡计分卡的客户层面包括的几个核心指标是_（分数：2.00）A.市场份额B.客户满意度C.客户获利率D.客户忠诚度E.客户获得率10.平衡计分卡的学习和成长
3、层面的指标包括_（分数：2.00）A.员工满意度B.员工培训C.员工离职率D.员工保持率E.员工技能11.造成绩效考核出现问题的主观因素有_（分数：2.00）A.首因效应B.晕轮效应C.近因效应D.定势效应E.趋中效应12.造成绩效考核出现问题的出自绩效考核本身的因素有_（分数：2.00）A.考核标准不清楚B.考核方式单一C.考核缺乏沟通D.近因效应E.考核主体不明确二、简答题(总题数：15，分数：45.00)13.简述绩效管理的作用。 （分数：3.00）_14.简述绩效管理的步骤。 （分数：3.00）_15.简述组织战略的作用。 （分数：3.00）_16.简述绩效管理过程中战略分解的类型。
4、（分数：3.00）_17.简述绩效计划的含义。 （分数：3.00）_18.简述绩效计划的作用。 （分数：3.00）_19.简述绩效计划的内容。 （分数：3.00）_20.简述绩效计划的确定步骤。 （分数：3.00）_21.简述考核指标的选取需要遵循的 SMART 原则。 （分数：3.00）_22.简述绩效沟通的目的。 （分数：3.00）_23.简述进行信息的收集与分析的目的。 （分数：3.00）_24.简述绩效反馈的目的。 （分数：3.00）_25.简述绩效反馈面谈时应注意的问题。 （分数：3.00）_26.简述行为锚定法的实施步骤。 （分数：3.00）_27.简述平衡计分卡的意义。 （分数：
5、3.00）_三、论述题(总题数：7，分数：21.00)28.论述绩效管理理论的发展历程。 （分数：3.00）_29.论述如何选取评价员工工作行为的最核心因素并举例说明。 （分数：3.00）_30.论述正式沟通的具体形式及其优缺点。 （分数：3.00）_31.论述绩效考核主体的分类及其优缺点。 （分数：3.00）_32.论述各种绩效考核方法的优缺点。 （分数：3.00）_33.论述平衡计分卡的四个不同的层面。 （分数：3.00）_34.论述绩效考核中常见的问题。 （分数：3.00）_四、分析说明题(总题数：1，分数：5.00)35.某公司在绩效沟通时采用会议沟通的方式，假如你是该公司的管理人员，
6、你将如何展开工作? （分数：5.00）_五、案例分析题(总题数：1，分数：5.00)36.利用平衡计分卡走出绩效考核怪圈某公司主要从事文化产业的商业连锁零售，在全国范围内拥有 60 多家连锁店，并建立了较为完善的人力资源管理体系。但在具体的操作运用过程中发现分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在：既有的绩效考核方案偏重于短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，而忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了诸如分公司店面增长但货物占压资金较大超出了总部对分公司的预算投资额，导致总部不得不在预算外额外追加投资，打乱了公司的总体部署。 面对失控局面，总部出
7、台了一系列的开店管理办法，制止乱开店。但这又抑制了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿意负责任，将问题向上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，公司陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对下属部门进行有效授权。 为了改变这种单纯为了考核而考核并且没有从远景和战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡方法来重新设定公司的绩效考核体系。首先从外部聘请专家构成专家组与公司一起组成工作推进小组，再着重对公司远景和使命以及战略进行澄清，并通过经理会讨论进行草案设计，再在征求意见的基础上形成最终方案，其中的过程均严格按照平衡计分卡方法操作，并确保公司绩效
8、考核方案突出如下特征： 在财务方面重点考核销售额、净收益和现金流量；在客户方面重点考核品牌认知度和顾客投诉率；在内部经营方面重点考核存货库存天数和应收账款回收期；在学习和成长方面重点考核员工平均培训投入和员工建议度等；在所考虑的各个纬度方面，制定科学有效的考核指标，分配了不同的权重，并保证了权重向重点指标尤其是向重点财务指标的倾斜。 该公司将新形成的方案付诸实施并通过定期的考核以后，终于走出了绩效考核怪圈。问题：案例中涉及的平衡计分卡的核心思想是什么? （分数：5.00）_人力资源管理(一)-20 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、多项选择题(总题数：12，分数：24.0
9、0)1.绩效指标通常从下列哪些环节选取?_（分数：2.00）A.工作过程 B.工作产出 C.工作流程 D.初试技能考核 E.工作效率解析：解析 绩效指标通常从以下环节选取：工作过程、工作产出、工作流程和初试技能考核。2.绩效沟通的方式包括_（分数：2.00）A.面谈沟通 B.会议沟通 C.正式沟通 D.非正式沟通 E.书面报告 解析：解析 绩效沟通的方式一般分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通又包括书面报告、面谈沟通和会议沟通。3.绩效考核的主体包括_（分数：2.00）A.上级 B.同级 C.下级 D.个人 E.客户解析：解析 一般来说，根据考核的执行者不同，可以把考核主体分为四类：上级、同级、
10、下级、个人。4.下列属于绩效反馈的内容的是_（分数：2.00）A.员工在工作绩效中存在的不足 B.员工在工作绩效中的进步 C.管理工作的效果D.组织结构的合理性E.战略目标是否实现解析：解析 在绩效反馈过程中，既要对员工在工作绩效中存在的问题进行反馈，又要对其在工作绩效中取得的进步进行反馈。5.绩效反馈面谈的准备包括_（分数：2.00）A.面谈对象B.面谈时间 C.面谈场所 D.面谈所需资料 E.面谈主题解析：解析 为了有效地进行绩效反馈面谈，在面谈开始之前管理者和员工双方都要进行充分的准备。这种面谈前的准备包括：面谈时间、面谈场所和面谈所需资料的准备。6.平衡计分卡包含的指标有_（分数：2.
11、00）A.财务 B.客户 C.外部经营过程D.内部业务流程 E.学习与创新 解析：7.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的_（分数：2.00）A.使命 B.核心价值观 C.愿景 D.战略 E.宗旨解析：解析 平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。8.360 度绩效考核法中对被考核者做出评价的人包括_（分数：2.00）A.上级 B.同事 C.下属 D.客户 E.被考核者本人解析：解析 360 度绩效考核法是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及和他的工作密切相关的人包括上级、同事、下属、客户等对被考核者进行全方位的匿名
12、评价。9.平衡计分卡的客户层面包括的几个核心指标是_（分数：2.00）A.市场份额 B.客户满意度 C.客户获利率 D.客户忠诚度E.客户获得率 解析：解析 平衡计分卡客户层面通常包括几个核心的概括性指标，包括市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率和客户获利率。10.平衡计分卡的学习和成长层面的指标包括_（分数：2.00）A.员工满意度 B.员工培训 C.员工离职率D.员工保持率 E.员工技能 解析：解析 平衡计分卡学习与成长层面涉及员工的指标，包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等概括性指标以及这些指标的特定驱动因素，如员工能力、技术基础框架和行动气氛。11.造成绩效考核出现问题
13、的主观因素有_（分数：2.00）A.首因效应B.晕轮效应 C.近因效应 D.定势效应 E.趋中效应 解析：解析 绩效考核中的常见问题有些是考核者的主观因素导致的，如晕轮效应、趋中效应、近因效应、对比效应、定势效应等。12.造成绩效考核出现问题的出自绩效考核本身的因素有_（分数：2.00）A.考核标准不清楚 B.考核方式单一 C.考核缺乏沟通 D.近因效应E.考核主体不明确解析：解析 绩效考核中的常见问题有些是绩效考核本身造成的，如考核标准不清楚、考核方式单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核结果无反馈等。二、简答题(总题数：15，分数：45.00)13.简述绩效管理
14、的作用。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：组织中完整的绩效概念由个人绩效和组织绩效共同构成，而绩效管理系统正如组织运行的神经系统其一方面明确组织中个人活动的方向、方法，另一方面又将个体活动统合为组织发展的战略意图，在不同情况下绩效管理系统可以在组织中发挥不同的作用：(1)引导性作用；(2)价值性作用；(3)战略性作用。14.简述绩效管理的步骤。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：(1)战略分解：根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、哪些绩效因素最为关键。 (2)绩效计划的制定：将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评
15、价指标。 (3)过程控制：这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。 (4)绩效考核：这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。 (5)绩效反馈：针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。15.简述组织战略的作用。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：现代组织绩效管理过程中，组织战略主要起到下述作用： (1)价值导向。 组织战略某种程度上决定了组织一定战略周期内对发展方向和产品产出的偏好，只有对组
16、织战略目标达成起着关键作用的运营因素才是绩效管理重点关注的内容。 (2)组织变革的起点。 一定周期内组织绩效管理活动有其特定的实践目的，而实践目的既是多样的，也是多元的。 (3)组织变革的依据。 绩效管理的过程是一个变化与稳定的矛盾统一体，但是在什么情况下绩效管理系统会发生变化和应该做出何种程度的变化，这一问题的依据很大程度上来源于组织战略，只有依据组织战略执行情况才能有效判定当前绩效管理系统是否合理有效。16.简述绩效管理过程中战略分解的类型。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：绩效管理过程中战略分解具有以下两种类型： (1)纵向分解。 组织中战略的纵向分解过程即层级式的分解。在各类科
17、层制组织中纵向层级关系是组织权力、资源、信息要素传递的主要渠道，战略的纵向分解主要解决组织不同层次主体在战略执行过程中的职能、权责。 (2)横向分解。 组织中战略的横向分解过程即专业式的分解。组织中的横向管理依据完成特定任务所需的不同专业技能以及职能分工进行配置，战略的横向分解主要解决组织不同职能类型主体在战略执行过程中的重要性和发展优先级。17.简述绩效计划的含义。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：绩效计划是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。绩效计划不仅仅是一个静态的过程，它更是一个动态的沟通过程；不仅仅局限于绩效目标设定的初期，更贯穿组织
18、内员工全面参与管理、履行职责、完成任务的全过程。18.简述绩效计划的作用。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：在绩效实践中绩效计划的作用如下： (1)工作目标和标准的契约。绩效计划中包括对各类部门、岗位的绩效要求以及要求完成的形式、标准。签订绩效计划等同于组织和雇员间就工作目标和目标的完成标准间达成了一致。 (2)双向沟通的过程。绩效计划有效制定的前提是绩效制定者和执行者之间就绩效事宜进行充分的沟通，并保证双方就绩效相关问题达成一致理解。因此，绩效计划制定的过程也是加深执行者对绩效内涵了解的过程。 (3)提高员工的参与感和对组织承诺。只有员工和组织都满意的绩效计划才是合理的。 在绩效计划
19、制定的过程中，员工可以表达其对组织、个人绩效的观点和看法，这一过程可以使员工的实际情况与组织目标匹配进而提高其对组织的承诺。19.简述绩效计划的内容。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：一份完整的绩效计划应包括以下内容： (1)绩效工作目标。工作目标是组织战略与使命的具体化，其一般包含岗位工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持等主要特征。 (2)绩效发展目标。绩效实践过程对员工来说，既是一个任务完成的过程，也是一个人能力素质提升的过程，因此，在绩效计划制定过程中会包括一些以岗位工作为基础制定的超越性标准，通过上述标准的达成提升员工和组织
20、的能力水平。 (3)绩效权重。绩效计划中，目标总是和特定的权重相结合，权重就是从组织视角出发对各类绩效目标重要性价值的评判和展示。给组织绩效目标赋权的过程既是一个明确要求的过程，也是一个展示组织价值取向的过程。20.简述绩效计划的确定步骤。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：(1)确定目标。 (2)确定完成目标的行为。 (3)确定对行为的考核指标。 (4)确定指标所要遵循的 SMART 原则。21.简述考核指标的选取需要遵循的 SMART 原则。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：考核指标的选取首先需要符合 SMART 原则，即： SSpecific，目标是明确具体的； MMeas
21、urable，目标是可衡量的； AAttainable，目标是可达到的； RRelevant，目标是高度相关的； TTime-based，目标的时限性。22.简述绩效沟通的目的。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：绩效沟通目的主要表现在以下三个方面： (1)应对变化，保持工作过程的适应性。 (2)获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性。 (3)实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。23.简述进行信息的收集与分析的目的。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：进行信息的收集与分析的目的在于：提供以事实为依据的工作绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础；及时发现问题，提供解决方案；掌握员工行
22、为、态度，进行培训和再教育；如果出现法律纠纷时，依据收集的信息为组织决策进行辩护。24.简述绩效反馈的目的。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：从整个绩效管理过程来看，通过进行绩效反馈可以实现以下目的： (1)回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。 (2)分析现存绩效问题，找出需要改进的方面。 (3)展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。25.简述绩效反馈面谈时应注意的问题。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：要有效地进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题： (1)确定好面谈目的； (2)面谈内容要具体； (3)肯定员工的优点与进步； (4)尽量减少批评；
23、 (5)鼓励员工积极参与面谈过程； (6)避免冲突与对抗； (7)重点放在问题的解决上； (8)制定具体的绩效改善目标。26.简述行为锚定法的实施步骤。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：行为锚定法的实施步骤： (1)选定绩效考核要素。 (2)获取关键事件进行行为描述。 (3)对关键事件进行评定，建立行为性评定量表。27.简述平衡计分卡的意义。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度全面评价企业的业绩，财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标(非财务指标
24、)是取得这种结果的动因。这使平衡计分卡成为动态评价和静态评价相统一、财务指标与非财务指标相结合的革命性的业绩评价体系，从而成为推动企业可持续发展的战略评价工具。三、论述题(总题数：7，分数：21.00)28.论述绩效管理理论的发展历程。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：随着社会经济生产模式的演进，资本存量以及资本使用效率成为现代市场化组织运营发展的核心因素。在此背景下，监控组织内外部各类资源的使用效率并保证上述资源投入、使用到组织需要的领域内成为现代市场化组织成功发展的关键。伴随着市场化组织功能的多样性以及市场主体对“资本”、“资源”等概念认识范围的不断拓展，组织中“绩效”概念的内涵以
25、及“绩效管理”活动的具体对象也经历了一个不断深入发展的过程，其大体经历了下述阶段： (1)财务绩效阶段(20 世纪 2070 年代)。 20 世纪 20 年代之前，全球市场中的企业大多所有权和经营权融为一体，因此企业中的“委托方代理方”间的信息不对称、不明显，其对于绩效相关问题的评价、管理诉求也较小。而随着全球市场的发展以及有限责任公司这一全新公司制形式的出现，企业的所有者和管理者相对分离，所有者需要管理者提供翔实的企业管理成绩和证据以证明其对企业资本使用的有效性和合理性。在这一背景下，早期绩效概念和绩效管理方法开始出现。 总体上看，这一阶段企业对绩效的定义基于财务相关指标而提出，绩效管理活动
26、的核心环节也在于优化上述财务指标间的运行管理和达成模式。 (2)多维绩效阶段(20 世纪 70 年代21 世纪初)。 20 世纪 80 年代后，随着全球范围内社会生产模式由有形工业产品向无形的服务、科技产品转换，传统财务绩效的弊端渐渐显现财务绩效只能关注企业过去的绩效情况，而对瞬息万变的未来发展前景关注不够。在此背景下，人力资源、科技储备、权益人关系、管理水平等组织的无形资源进入绩效管理的视野中。在此背景下，平衡计分卡(BSC)、卓越模型(EFQM)等影响力巨大的综合管理、绩效模型开始出现，这一阶段的绩效管理在关注组织过去成就的同时更加关注其未来发展的潜力。 (3)战略性绩效阶段(21 世纪初
27、至今)。 在市场对绩效概念和绩效管理模型的认识进一步加深的过程中，各类组织对绩效管理的依赖性渐渐从工具性需要向本体性需要转换。进入 21 世纪以后，随着以高绩效工作系统(HPWS)、智本管理等理论的出现，绩效不再是组织中单纯的调节和控制环节，现代高绩效组织在组织结构、运行管理模式的配置上以绩效为核心展开。这一阶段，绩效管理实践的特征为绩效活动与组织战略紧密联系，组织战略的制定、分解、测量、反馈的过程都紧密的依附着绩效管理框架而展开。29.论述如何选取评价员工工作行为的最核心因素并举例说明。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：通常可以从以下环节出发选取绩效指标： 工作过程。对工作过程的监督
28、是最为严格的监督方式，但由于其信息量大、成本高，因此一般适用于组织规模较小或工作内容极其重要的情况。例如家庭作坊中管理者对两三个雇员的“人盯人”式的监督或高科技企业核心操作环境中一个人操作另一个人监督并重复上述操作的“双重操作”方式。 工作产出。这是最常见的指标选取方式，其核心为“无论采取何种方式只要产出规定数量和质量的产品。”此种方式一般适用于工作内容复杂但专业性程度较低的岗位，例如对销售员月度销售额的考核指标。 工作流程。对工作流程的监督适用于工作内容简单，且专业化程度较低的岗位。其假设前提是“只要按照规定流程去做就能产出组织需要的产品。”此种考核指标常见于重复性劳动岗位，例如对流水线工人
29、的标准化动作流程考核。 初试技能考核。这种考核方式适用于工作内容复杂且专业化程度极高的岗位，此类岗位在考核中除专业领域内人员无法进行有效考核，因此只有在引进之初对其专业化教育情况、专业道德情况进行监督。此种考核最典型的例子便是国外高校教师以及医生的考核，组织只负责在招聘之初对其能力进行评判，而在其入职后的工作完成情况则由其专业共同体内部评议完成。30.论述正式沟通的具体形式及其优缺点。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：正式沟通是指事先经过计划和安排，在正式的情境下按照一定规则和方式进行的沟通。具体形式包括书面报告、面谈沟通和会议沟通。 (1)书面报告。书面报告是指员工通过文字或图表的形
30、式向管理者汇报工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。书面沟通是绩效管理中常用的一种正式沟通的方式。其优点在于：书面报告的方式比较严谨，所反映的信息真实度高，便于保存与核查；书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法中的逻辑性；书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。但是书面报告也有它无法克服的缺点。如书面报告不是面对面的沟通方式，信息是单向流动的，从员工单向传递至经理人，而缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案；一般书面报告的文字工作量较大，容易引起员工反感，使沟通流于形式。 (2)面谈沟通。面谈沟通是指管理者与员工通过一对一的面
31、谈来交流思想，它是绩效沟通的一种常见方式。面谈沟通的优点主要表现在：面谈沟通时一对一的面谈，可以使管理者和员工深入探讨各种问题，信息传递较快，情感交流充分；管理者还可以根据具体员工的具体绩效情况，给予特定的帮助与指导，针对性强。它的缺点是：对管理者的人际关系和沟通技能要求较高；原本是经理和员工间的双向信息交流可能会演变为经理对员工的训话，甚至引发矛盾和冲突，从而使面谈很难达到预期目的；面谈的信息只在特定员工和经理间流动，而团队其他成员不能参与沟通，无法共享信息。 (3)会议沟通。书面报告和面谈沟通都只能是管理者和特定的员工之间的沟通，沟通范围只局限于二人之间，难以对公共问题达成一致。会议沟通则
32、不同，通过小组会议的形式，可以扩大信息共享的范围，有助于达成一致意见。它的优点在于使团队成员共同分享有关信息，满足团队交流的需要；管理者也可以借此机会传递公司理念、文化与战略。它的缺点在于：会议的组织既耗时又费力；并不是所有的绩效问题都能在小组座谈会或团队中公开讨论的；对经理人员的管理和沟通技能要求较高。31.论述绩效考核主体的分类及其优缺点。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：一般来说，根据考核的执行者不同，可以把考核主体分为以下四类。 (1)上级。 由于上级对下级存在着直接的关系，直接管理着下级，了解和熟悉下级的各项工作，对员工的工作业绩比较了解。上级常常是处于最优的位置来考核下级，
33、因此可以排除同级之间互相考核的一些弊端，具有一定的公正性。不过，上级可能会强调员工业绩的某一方面，忽视其他方面。此外，上级有可能操纵考核的组织和实施，使考核的结果不能反映出员工的实际业绩和能力。 (2)同级。 由于同级对彼此的业绩更为了解，因此他们做出的评价更为准确。同时，同级的竞争和压力对员工来说可以成为一个极为有力的激励因素，会激发员工的积极性，促使员工努力提高工作绩效。不过，由于同级之间在奖金分配上和职位晋升中存在着竞争关系，这可能会导致考核结果失真。 (3)下级。 下级直接了解上级的实际工作情况、领导风格、管理水平。这能帮助上级重新审视自己的工作，明确潜在的问题，并采取相应的行动予以改
34、进。但是，下级可能会因担心遭到报复而不愿反映真实情况。因此，由下级考核上级时，需要做好保密工作，通常采用不记名的方式对上级的工作行为和工作结果进行考核。 (4)个人。 员工对自己的绩效进行考核，是有效考核的必要补充。员工最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些需要改进。通过自我评估，员工可以全面地反映自身的情况，客观地评价工作业绩，并采取必要的措施加以改进。但是，员工通常会高估自己的工作业绩，低估他人的工作业绩。当考核结果与员工的期望相差太远时，容易引起他们的不满。32.论述各种绩效考核方法的优缺点。 （分数：3.00）_正确答案：()解析：(1)配对比较法。优点：运用配对比较法来对员工的业绩进行排
35、序，评定结果更客观，也比简单排序法更加有效。缺点：这一方法需要对被考核者进行 N(N1)/2 次的比较，才能对被考核者进行排序。如果被考核者超过 5 人，需要比较的次数就非常多，耗时耗力。而且只能给出相对的评价，无法判断出被考核者之间的差距。 (2)强制分布法。优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，虽然工作业绩也很好，但是按照强制分布法来进行考核，就只能评定为良好，这种评价者对员工进行强制区别，容易引起员工不满。 (3)360 度绩效考核法。优点：同传统的一元主体相比具有更多的信息渠道，能全面地
36、测评该员工的工作状况，也比较公正公平。缺点：由于多个评价主体，可能会出现评价标准无法统一的情况，而且考核结果难以汇总。 (4)关键事件法。优点：不仅可以记录员工的日常行为表现，同时有助于考核者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。缺点：由于此方法要求管理者投入的精力很多，而一些管理者常常没有时间和精力关注并记录员工的日常行为，并且各类关键事件的重要性程度不同，不同类别的事件无法进行比较。 (5)行为锚定法。优点：对工作绩效的评定更为准确，而且具有良好的绩效反馈功能。缺点：这一方法相对其他工作绩效考核方法来说，要花费更多的时间且设计锚定标准比较复杂。 (6)平衡计分卡。优点：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执
