1、高级信息系统项目管理师下午试题()-6 及答案解析(总分：74.99，做题时间：90 分钟)一、试题 1(总题数：1，分数：25.00)说明国有大型企业 ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投资约为人民币 7500万元，建设内容包括购买某知名 ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD 公司选择了系统集成商 A公司作为工程项目的承建单位，B 监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。事件 1：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的
2、信息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。事件 2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对 ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。事件 3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见表 8-13。表 8-13 财务管理系统子项目的缺陷分布情况缺陷类型缺陷需求 设计 编码 测试 总计严重 8 13 7 6
3、 34一般 24 40 51 7 122建议 7 14 18 5 44合计 39 67 76 18 200事件 4：承建单位开始实施项目后的第 2个月末，ZD 公司由于国家政策等原因需要进行机构调整，并口头要求 A公司暂停实施工作，A 公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A 公司和 B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35 天后，项目达到合同约定质量。竣工时，ZD 公司认为 A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A 公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不
4、在本公司。ZD 公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时 A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。（分数：25.00）(1).问题 1结合你的项目管理经验，请指出事件 1中建设方信息化组织机构的设置，对承建方的项目实施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。（分数：6.25）_(2).问题 2A公司在事件 2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果?（分数：6.25）_(3).问题 3在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件 3中存在的质量问题?请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理
5、系统子项目缺陷分布的相关图形，并将图中各关键参数标注清楚。（分数：6.25）_(4).问题 4结合你的项目管理经验，请分析在事件 4中 A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。（分数：6.25）_二、试题 2(总题数：1，分数：25.00)说明2011年 7月中旬，华南地区 F省省委党校(以下简称为 F党校)在其新校区校园一卡通信息系统建设项目中，经过发布需求建议书(RFP)和进行相关的谈判、评估，选定 C省 YK公司为其提供相关的专用硬件设备。PA公司作为 YK公司在 F市的一级代理商，成为该建设项目的系统集成商。PA 公司指派员工老章为该项目的项目经理。该项目的施工周期是 5个月，由
6、YK公司负责提供主要硬件设备，PA 公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供相应的附属设备和支持设备，并且负责项目的整体运作和管理。YK 公司在该项目上与 PA公司之间签署的是设备采购合同，硬件设备安装完毕后就一次性付清相关账款。PA 公司和客户 F党校之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同。2011年 11月上旬，整套一卡通信息系统基本安装完毕。但自该系统试运行之日起，时不时有问题暴露出来。F 党校要求老章尽快给予解决相关问题，并全力满足 F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求。但其中很多问题涉及 YK公司的设备问题。老章通过 PA公司相关领导要求
7、YK公司予以积极的配合。由于开发周期的原因，YK 公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能，因此该项目被持续延期。为了尽快完成此项目，老章只好不断用 YK公司的最新版软件对系统进行升级，甚至派出技术员小李常驻在 F党校现场。2012年 3月中旬，在老章的协调与努力下，F 党校对该项目进行了预验收。在老章同意承担该一卡通信息系统后期升级工作直到完全满足 RFP的情况下，F 党校支付了 15%的验收款。然而，2012 年 4月底，YK 公司由于内部原因暂时中断了在 F市的业务，其产品的支持力度大幅下降。为此，老章感觉到该项目的收尾工作是遥遥无期。（分数：25.00）(1).问题 1结合你的项
8、目管理经验，请指出该项目管理过程所存在的主要问题。（分数：6.25）_(2).问题 2(1)在进行项目风险管理时，首先要进行项目风险的识别。项目风险识别的根本目的是_。在本案例中，项目经理老章应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括：识别并确定项目有_；识别引起这些风险的_；_等。(2)在实施本案例一卡通信息系统时，项目经理老章可能遇到的风险及其理由如下。技术风险：_。_：系统运行有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。_：因与 YK公司的付款约定过于简单而产生。需求风险：_等。（分数：6.25）_(3).问题 3针对该项目现状，项目经理老章在监控项目风险过程中可能选用的技术、工具和方法包括_
9、。(请从以下选项中选出相应的编号，不定项选择题。)ASWOT 分析法 B偏差和趋势分析 C影响图D状态审查会 E挣值分析 F风险清单G蒙特卡罗分析 H排列图 I储备金分析J风险数据质量评估 K技术绩效衡量 L假设分析（分数：6.25）_(4).问题 4结合你的项目管理经验，请简要说明项目经理老章在项目风险管理方面应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（分数：6.25）_三、试题 3(总题数：1，分数：25.00)说明小廖是系统集成商 PH公司(以下简称 PH公司)中一名拥有多年的软件项目开发经验的软件设计师，目前作为一家系统集成商 PH公司(以下简称 PH公司)的项目经理，正负责一个计量管理信息
10、系统项目。该系统包含了 13个功能模块，涉及用户单位(以下简称甲方)计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与 PH公司签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。小廖带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时 2个月，通过邮件、电话等方式多次与用户进行交流和沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。为了加快项目进度，节约项目成本，小廖从某高校选用了两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领
11、域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过 3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之后，小廖充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。用户单位为小廖及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程与实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让小廖非常尴尬的问题。（分数：24.99）(1).问题 1分析该项目执行过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题：项目组没有认真地分析和确定每一个
12、功能模块所对应的_，并为其制定切实可行的_；没有采用有效的沟通方法主动获取_；在没有与甲方进行沟通并进行_的情况下，安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作；可能缺少定期召开_会议来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求出现较大的偏差。（分数：8.33）_(2).问题 2(1)结合案例，请简要分析 PH公司在项目经理选拔方面可能存在的不妥当之处。(2)PH公司的领导层意识到问题的严重性，决定从其他项目组抽调有具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小廖的工作。结合你的项目管理经验，给出高级项目经理老许应该从哪几方面指导和帮助小廖开展工作。（
13、分数：8.33）_(3).问题 3结合你的项目管理经验，请给出在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备哪些方面的能力。通常，在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备以下几方面的能力(包含但不限于)：扎实的专业基础；良好的沟通能力；良好的团队合作精神；认真、严谨的工作态度：成就感强、工作有激情；具备锲而不舍的精神；独立、创新的工作能力；善于总结和运用工作经验和教训等。（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-6 答案解析(总分：74.99，做题时间：90 分钟)一、试题 1(总题数：1，分数：25.00)说明国有大型企业 ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行
14、信息化建设，项目估算投资约为人民币 7500万元，建设内容包括购买某知名 ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD 公司选择了系统集成商 A公司作为工程项目的承建单位，B 监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。事件 1：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场
15、部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。事件 2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对 ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。事件 3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见表 8-13。表 8-13 财务管理系统子项目的缺陷分布情况缺陷类型缺陷需求 设计 编码 测试 总计严重 8 13 7 6 34一般 24 40 51 7 122建议 7 14 18 5 44合计 39 67 76 18 200事件 4：承建单位开始实施项目后的第 2个月末，ZD 公司由于国家政策等原因需要进行机构调整，并
16、口头要求 A公司暂停实施工作，A 公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A 公司和 B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35 天后，项目达到合同约定质量。竣工时，ZD 公司认为 A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A 公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本公司。ZD 公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时 A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。（分数：25.00）(1).问题 1结合你的项目管理经验，请指出事件 1中建设方信息化组织机构的
17、设置，对承建方的项目实施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。（分数：6.25）_正确答案：(问题 1有影响理由：任命信息中心副主任为项目领导小组组长不妥，因为企业信息化是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要企业的最高管理层的介入或授权；要求系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作不妥，因为这些工作牵涉到企业的管理变革，必须由企业的最高管理者主导，管理层参与；要求系统管理员小张负责总体协调，负责组织各部门的信息化实施工作不妥，因为他没有相应的管理权限来协调这些工作)解析：解析 问题 1通常，一个组织机
18、构的信息化建设应该实行“一把手”负责制，分别设置信息化建设领导小组和信息化建设办公室。由组织机构的总负责人或分管领导(如 ZD公司的总经理)担任信息化建设领导小组组长，由CIO(或具有相应权限的部门领导)任信息化建设办公室主任。在本案例中，建设方信息化组织机构的设置存在以下问题(包含但不限于)：“任命信息中心副主任为项目领导小组组长”的做法不妥，因为一个企业信息化建设是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要组织机构的最高管理层(如 ZD公司的总经理)的介入或授权。“要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作”的做法不妥，因为这些工作并不只是
19、购买一套专用软件就能完成的，它牵涉到组织机构的管理变革，必须由组织机构的最高管理者主导，由组织机构的管理层参与，这些工作应该由 CIO(或具有相应权限的部门领导)总体负责。“要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作”的做法不妥，因为科员级的系统管理员没有相应的管理权限来协调这些工作，这些工作应该由 CIO(或具有相应权限的部门领导)总体协调。(2).问题 2A公司在事件 2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果?（分数：6.25）_正确答案：(问题 2项目开发计划；软件需求说明书；软件质量保证计划；软件配置管理计划；软件
20、确认测试计划(初步)；用户使用说明书(初稿)等)解析：解析 问题 2需求分析的主要任务是分析项目建设合同规定开发的系统、分系统或设备以及用户业务流程对应用软件的要求，确定软件实现环境和运行环境，对拟开发的信息应用软件配置项进行定义，形成应用软件系统需求阶段的系列文档。例如，项目开发计划；软件需求说明书；软件质量保证计划；软件配置管理计划；软件确认测试计划(初步)；用户使用说明书(初稿)等。(3).问题 3在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件 3中存在的质量问题?请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的相关图形，并将图中各关
21、键参数标注清楚。（分数：6.25）_正确答案：(问题 3帕累托图；如图 8-8所示)解析：解析 问题 3在项目质量控制的图表工具中，检查(调查)表用于收集数据；控制图用于观察问题的各种因素，发现异常情况存在；直方图用于理清思路，寻找原因；因果图用于说明各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联；排列图(或帕累托图)用于反映问题的分布情况，找出主要因素等。根据题目的要求，应当选择帕累托图的方法进行分析。在事件 3中，财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表见表 8-14。表 8-14 财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表序号 存在问题 频数 频率(%) 累计频率(%)1 一般缺陷 122 61 61
22、2 建议缺陷 44 22 833 严重缺陷 34 17 1004 合计 200 100 结合表 8-14可以近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的帕累托图，如图 8-8所示。(4).问题 4结合你的项目管理经验，请分析在事件 4中 A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。（分数：6.25）_正确答案：(问题 4承建单位应当承担违约责任理由：事件 4中的变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有前两方的口头确认；凡变更须执行变更控制程序，经变更控制委员会批准，而事件 4对这两点要求都未做到；事件 4中双方未就合同变更进行书面确认，属无效变更；原合同仍有效，双方须按原合同执行
23、)解析：解析 问题 4事件 4中涉及进度变更和合同变更的相关知识点。由于：事件 4中的进度变更和合同变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有 ZD公司和 A公司双方进行口头提出及确认；凡项目中的相关变更都必须执行整体变更控制程序，即提出书面的变更申请对变更可能造成的影响进行评估提交变更控制委员会(或具有相当职能的组织机构)进行审批安排相关人员实施变更对变更的结果进行追踪与审核等，而事件 4并没有遵循这种程序；合同变更要求当事人以书面形式确认，否则属于无效的合同变更；原合同仍有效，双方须按原合同执行。因此承建单位应当承担相应的项目违约责任。二、试题 2(总题数：1，分数：25.0
24、0)说明2011年 7月中旬，华南地区 F省省委党校(以下简称为 F党校)在其新校区校园一卡通信息系统建设项目中，经过发布需求建议书(RFP)和进行相关的谈判、评估，选定 C省 YK公司为其提供相关的专用硬件设备。PA公司作为 YK公司在 F市的一级代理商，成为该建设项目的系统集成商。PA 公司指派员工老章为该项目的项目经理。该项目的施工周期是 5个月，由 YK公司负责提供主要硬件设备，PA 公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供相应的附属设备和支持设备，并且负责项目的整体运作和管理。YK 公司在该项目上与 PA公司之间签署的是设备采购合同，硬件设备安装完毕后就一次性付清相关账款。PA
25、 公司和客户 F党校之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同。2011年 11月上旬，整套一卡通信息系统基本安装完毕。但自该系统试运行之日起，时不时有问题暴露出来。F 党校要求老章尽快给予解决相关问题，并全力满足 F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求。但其中很多问题涉及 YK公司的设备问题。老章通过 PA公司相关领导要求 YK公司予以积极的配合。由于开发周期的原因，YK 公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能，因此该项目被持续延期。为了尽快完成此项目，老章只好不断用 YK公司的最新版软件对系统进行升级，甚至派出技术员小李常驻在 F党校现场。2012年
26、 3月中旬，在老章的协调与努力下，F 党校对该项目进行了预验收。在老章同意承担该一卡通信息系统后期升级工作直到完全满足 RFP的情况下，F 党校支付了 15%的验收款。然而，2012 年 4月底，YK 公司由于内部原因暂时中断了在 F市的业务，其产品的支持力度大幅下降。为此，老章感觉到该项目的收尾工作是遥遥无期。（分数：25.00）(1).问题 1结合你的项目管理经验，请指出该项目管理过程所存在的主要问题。（分数：6.25）_正确答案：(问题 1该项目风险过度集中在 PA公司身上，一方面它需要依赖代理 YK公司的产品生存，另一方面它还必须要满足用户的具体需求；老章及 PA公司对该项目没有实施有
27、效的风险管理；没有充分了解用户需求(或没有实施有效的范围管理)，导致项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求；没有实施有效的合同管理流程)解析：解析 问题 1在该项目实施过程中，所存在的主要问题有(但不限于)：该项目风险过度集中在 PA公司身上，一方面它需要依赖代理 YK公司的产品生存，另一方面它还必须要满足用户的具体需求；老章及 PA公司对该项目没有实施有效的风险管理；没有充分了解用户需求(或没有实施有效的范围管理)，导致项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求；没有实施有效的合同管理流程等。(2).问题 2(1)在进行项目风险管理时，首先要进行项目风险的识别。项目风险识别的根本目的是_。在本案
28、例中，项目经理老章应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括：识别并确定项目有_；识别引起这些风险的_；_等。(2)在实施本案例一卡通信息系统时，项目经理老章可能遇到的风险及其理由如下。技术风险：_。_：系统运行有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。_：因与 YK公司的付款约定过于简单而产生。需求风险：_等。（分数：6.25）_正确答案：(问题 2(1)缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和大项目风险可能带来的有利机会(或判断哪些风险会影响项目并记录其特征)(2)哪些潜在的风险(3)主要因素 (4)识别项目风险可能引起的后果(5)该项目硬件设备及其软件升级过分依赖于 YK公司的产品(6)
29、市场风险(或采购风险，或运行风险)(7)财务风险(8)项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求)解析：解析 问题 2(1)风险识别用于判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点的管理活动。项目风险识别的根本目的是：缩小和取消项目风险可能带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。在本案例中，项目经理老章应该认识到，项目风险识别要解决的主要问题包括(但不限于)：识别并确定项目有哪些潜在的风险。这是项目风险识别的第一目标。只有先明确项目可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，因此在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的
30、各种风险，并整理汇总成项目风险清单。识别引起这些风险的主要因素。这是项目风险识别的第二项工作目标。只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能把握项目风险的发展变化规律，才能度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。因此在项目风险识别活动中，要根据项目风险清单，全面分析各个项目风险的主要影响因素，以及这些因素对于项目风险的发生和发展的影响方式、影响方向和影响力度等一系列问题，并运用图表、文字描述和数学公式等方式将这些项目风险的主要因素同项目风险的相互关系予以描述和说明。识别项目风险可能引起的后果。这是项目风险识别的第三项工作目标。在识别出项目风险及其主要影响因素以
31、后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果及其影响程度。(2)对于本案例，结合项目风险识别的基础知识进行综合分析，在实施本案例一卡通信息系统时，项目经理老章可能遇到的风险及其理由有(但不限于)：技术风险：该项目硬件设备及其软件升级过分依赖于 YK公司的产品。市场风险(或采购风险，或运行风险)：系统运行有风险，因设备供应商 YK公司可能退出市场(或倒闭)而产生。财务风险：因与 YK公司的付款约定过于简单而产生。这是因为 PA公司在该项目上与 YK公司之间签署的是设备采购合同， A 性付款。这就意味着 YK公司不承担任何项目风险，而 PAB公司虽然有较大的利润，但是也承担了项目的全部风险。需求风险：
32、项目在试运行期间不断涌现出新的用户需求，例如题干给出了“并全力满足 F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求”等关键信息。(3).问题 3针对该项目现状，项目经理老章在监控项目风险过程中可能选用的技术、工具和方法包括_。(请从以下选项中选出相应的编号，不定项选择题。)ASWOT 分析法 B偏差和趋势分析 C影响图D状态审查会 E挣值分析 F风险清单G蒙特卡罗分析 H排列图 I储备金分析J风险数据质量评估 K技术绩效衡量 L假设分析（分数：6.25）_正确答案：(问题 3B、D、I、K)解析：解析 问题 3监控项目风险就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置
33、措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。监控项目风险的工具与技术有：风险再评估；风险审计；偏差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会；风险预警系统等。(4).问题 4结合你的项目管理经验，请简要说明项目经理老章在项目风险管理方面应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（分数：6.25）_正确答案：(问题 4项目经理要尽早介入(或参与)到项目售前工作中；对建设方提出的 RFP进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对于 RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应该充分说明；在项目执行过程中，应将风险管理纳入项目日常工作的重要步骤，要明确项目成本与风险、成
34、本与进度之间的关系；要编制有针对性的风险管理计划；要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；要与建设方(客户)、合作方(合作商)进行多渠道沟通和谈判；争取公司高层领导对本项目的参与和支持等。)解析：解析 问题 4结合问题 1和问题 2的要点解析，在本案例中，可以从项目经理老章在项目风险管理方面吸取的教训有(包含但不限于)：项目经理需尽早介入到项目的售前工作中，了解自己公司在项目中所处的位置；对建设方提出的 RFP要进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对于 RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应该充分说明；在项目执行过程中，应将风险管理纳入项目日常工作的重要步骤，要明确项目
35、成本与风险、成本与进度之间的关系；要编制有针对性的风险管理计划；要发挥团队成员智慧充分分析该项目质量、成本、进度与风险之间的关系；要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；要与建设方(客户)、合作方(合作商)进行多渠道沟通和谈判；争取公司高层领导对本项目的参与和支持等。三、试题 3(总题数：1，分数：25.00)说明小廖是系统集成商 PH公司(以下简称 PH公司)中一名拥有多年的软件项目开发经验的软件设计师，目前作为一家系统集成商 PH公司(以下简称 PH公司)的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了 13个功能模块，涉及用户单位(以下简称甲方)计量管理业务的主要过程，
36、开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与 PH公司签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。小廖带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时 2个月，通过邮件、电话等方式多次与用户进行交流和沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。为了加快项目进度，节约项目成本，小廖从某高校选用了两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过 3个多月的努力，所有的模块都完成了
37、单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之后，小廖充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。用户单位为小廖及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程与实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让小廖非常尴尬的问题。（分数：24.99）(1).问题 1分析该项目执行过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题：项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的_，并为其制定切实可行的_；没有采用有效的沟通方法主动获取_；在没有与甲方进
38、行沟通并进行_的情况下，安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作；可能缺少定期召开_会议来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求出现较大的偏差。（分数：8.33）_正确答案：(问题 1(1)干系人 (2)沟通管理计划(3)干系人的需求 (4)需求确认(5)项目状态评审)解析：解析 问题 1认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题(包含但不限于)：没有制定和执行沟通管理计划。小廖在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自行组织开发系统的过程中终止项目的原因，并且错误地认为有了他们提供的原有设计文档就可以直接编写程
39、序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的干系人，并为每一个干系人制定详细的沟通计划。没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。在没有与甲方组织管理部门和培训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作。可能缺少召开项目状态评审会来确定阶段成果，以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求大相径庭的局面。通过以上分析，项目经理小廖应当认识到项目沟通管理的重要性，对于类似的项目应该强调以下几点。制定切实可行的沟通管理计划。从需求分析开始，就应该为项目制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、
40、如何沟通、何时沟通。重要的是应该确定甲方人员中这些功能由谁提出、谁来确认、谁来使用。定期举行项目状态评审会议，以突出一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。(2).问题 2(1)结合案例，请简要分析 PH公司在项目经理选拔方面可能存在的不妥当之处。(2)PH公司的领导层意识到问题的严重性，决定从其他项目组抽调有具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小廖的工作。结合你的项目管理经验，给出高级项目经理老许应该从哪几方面指导和帮助小廖开展工作。（分数：8.33
41、）_正确答案：(问题 2(1)仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力；对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训(2)老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导；对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求；加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则；针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施)解析：解析 问题 2(1)依题意，由题干第一句关键信息可知，PH 公司在项目经理选拔方面可能存在以下不妥当之处：仅从技
42、术能力方面考察和选拔项目经理，而没有(或较少)考虑其管理方面的经验、能力；对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训，就让其独立负责项目管理工作。(2)高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助项目经理小廖(包含但不限于)：老许应明确小廖的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。参加小廖组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。对小廖提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。例如，提供一些培训机会，通过与其他项目经理的交流获取项目管理的经验。从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。加强对子项目的日常监管，并要求其以身作则。例如，给小廖引导和提供一些团队建设的活动和机会，以加强团队建设，提高士气。针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。例如，督促其改进项目人力资源的职责定位，避免相互推诿的现象。(3).问题 3结合你的项目管理经验，请给出在招募项目团队成员时，应重点关注候选人是否具备
