1、高级信息系统项目管理师下午试题()-5 及答案解析(总分：74.97，做题时间：90 分钟)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下面问题。说明PH公司是一家系统集成商，杨某是 PH公司的一名高级项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。杨经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 1116 个月。两个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，杨经理制订了一个以 11个月为期限的初步进度表，项目团队成员对这
2、 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。杨经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们“应该做的”设计、开发等工作，杨经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。杨经理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，杨经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。该计划进度安排很紧张，没有任何多余时间，应引起高度重视。这
3、对于用户来说是一个“最合适的”进度计划。该进度计划还是被通过，并形成了该项目的正式进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少，也没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨情绪，在报请上级主管批准后，杨经理将进度表中的计划工期延长了 5个星期。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析杨经理在进度管理方面主要存在哪些问题?（分数：24.99）_阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。说明
4、FE公司是一家系统集成商，老王是 PE公司的一名出色的高级项目经理，不仅技术过硬，在项目管理上也具有丰富的经验。邢软件公司承接了为省人事厅开发高校毕业生档案管理系统和门户网站建设的信息化项目。由于市场竞争非常激烈，PE 公司为了拿到这个项目，在价格上做了很大的让步。在没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算的情况下，公司就与省人事厅签订了合同。在讨论项目经理人选时，公司管理层已经意识到该项目由于价格太低，将严重影响项目开发质量和进度，更谈不上获得多少利润了。但考虑到该项目产品的发展前景和相关的客户群，项目必须在规定的时间内保质保量地完成。为此，公司将任务交给了老王。老王接到这个项目
5、后，立即对合同书和项目任务书进行分析，他发现省人事厅的客户对项目的需求并不明确，项目范围也非常模糊。通过进一步与各高校学生档案管理部门交流，老王强烈地感觉到他们对项目的需求在不停地变化。老王很清楚，如果按照合同的报价和进度要求，项目根本就无法按时按质地完成，特别是面对用户需求的不断变化，如果不采取措施是不可能在预算范围内完成项目的，而且项目成本也必将失控，最终可能导致项目失败。老王将项目成本与范围的突出问题进行了深入的分析，实事求是地将项目组在合同规定的时间和价格内能够完成的任务进行了界定，并写成书面报告交给了客户。在此基础上，老王利用一切可能的机会跟省人事厅主管信息化的领导进行沟通，说明这些
6、问题的利害关系和项目团队的困难，希望得到理解和帮助。经过多次沟通，省人事厅领导终于同意了老王的意见，批准了报告中明确的项目需求与系统功能，并对报告进行了签字确认。项目开发组界定的项目范围得到了用户的认可之后，老王感觉项目有了希望。为了控制成本，他还明确要求用户的需求变更必须通过用户方的直接领导签字才能生效，这一决定得到了省人事厅信息中心谢主任的理解和支持。另外，孙经理在项目组的人员安排、资源利用、成本控制等方面都采取了有力的措施。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析老王在成本管理方面可供借鉴的经验。（分数：24.99）_阅读以下关于项目采购管理和外包的说明，根据要求回答下面
7、问题。说明飞思物流公司是一家从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用 Visual Basic 6.0编程语言、SQL Server 数据库和 C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成 BlS技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。为了适应需求，公司信息网络中心采用 Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。公司主管信
8、息化工作的游总和信息网络中心老吴主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下。因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，游总和老吴都感到头痛，不知道下一步
9、该怎么办。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析本案例中主要存在哪些问题。（分数：24.99）_高级信息系统项目管理师下午试题()-5 答案解析(总分：74.97，做题时间：90 分钟)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下面问题。说明PH公司是一家系统集成商，杨某是 PH公司的一名高级项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。杨经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 1116
10、个月。两个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，杨经理制订了一个以 11个月为期限的初步进度表，项目团队成员对这 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。杨经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们“应该做的”设计、开发等工作，杨经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。杨经理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，杨经理给出了详细进度表的草稿
11、，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。该计划进度安排很紧张，没有任何多余时间，应引起高度重视。这对于用户来说是一个“最合适的”进度计划。该进度计划还是被通过，并形成了该项目的正式进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少，也没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨情绪，在报请上级主管批准后，杨经理将进度表中的计划工期延长了 5个星期。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析杨经理
12、在进度管理方面主要存在哪些问题?（分数：24.99）_正确答案：(杨经理凭借历史经验，没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。没有对项目可用资源进行科学的评估，也没有注意项目成员厂作的绩效和实时对项目进行动态监控。没有按照项目开发流程进行。例如，需求规格说明书还没有经过评审、批准，概要设计就开始了。)解析：解析 依题意，对杨经理的工作进行细致分析后，可以发现杨经理在进度管理方面主要存在的问题有以下几点。进度计划的编制由杨经理一个人几乎是依据原来的类似项目来完成的，他没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。没有对项目可用资源进行科学的评估。他依据每个人
13、员的最高生产效率和最佳开发状态来编制计划，而且没有充分考虑节假日和其他影响时间的因素。也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控。没有按照项目开发流程进行。在项目目标确定后，需求规格说明书还没有经过评审、批准时，概要设计就开始了。虽然杨经理这样做是希望利用并行处理来缩短项目时间，但最终的结果是适得其反。_正确答案：(低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。项目参与者本身的错误。主要受项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等因素影响。未考虑不可预见事件发生造成的影响。例如人力资源缺乏、天灾人祸等事件影响。)解析：解
14、析 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，例如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施过程中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。(1)低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制订的乐观项目计划顺利实施，而实际则不然。IT 项目的高技术特点本身说明其在实施中会有很多技术的难度
15、，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验。低估了协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT 项目在实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而 IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方面的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来了很大的难度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环
16、境、社会环境、经济环境。低估了这些条件，既有主观的原因，也有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，没有做好充分的准备。(2)项目参与者的错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计、系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行时问题肯定会源源不断地出现。项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事做出一个不切实际的决策，这样肯定会严重影响项目的进度。管理上的缺漏。例如，对
17、于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。团队成员中途离职等。在盯项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。(3)未考虑不可预见事件的发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如 IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件，对项目的进度控制造成影响。_正确答案：(制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。制订进度变更控制系统，管理进
18、度变更。计算进度偏差(SV)与进度效果指数(SPI)，数量化偏差情况。综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分门别类，并分别采取措施。资源平衡，以在资源之间均匀地分配工作。假设条件情景分析，以评审各种可能的情景，使实际进度跟上项目计划。对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的闽值决定是否采取纠正措施。定期举行项目会议，如每天早上的 10分钟会议、周例会等。)解析：解析 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实
19、际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，应及时发现问题、分析问题根源并找出妥善处理的解决办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。具体的技术或方法如下。制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。如果
20、采用挣值分析，则需要包含有正在进行的计划活动的完成百分比。制订进度变更控制系统，管理进度变更。该系统规定项目进度变更所应遵循的规则，包括书面申请、追踪系统，以及核准变更的审批级别。将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。计算进度偏差(SV)与进度效果指数(SPI)，数量化偏差情况。SV 和 SPI用于估计实际发生任何项目进度偏差的大小，以判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正措施。综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。用于制订进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果，因此是进度控制的有用工具。使用计划比较甘特图
21、，节省用于分析进度的时间。偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施。资源平衡，以在资源之间均匀地分配工作。假设条件情景分析，以评审各种可能的情景，使实际进度跟上项目计划。对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值，决定是否采取纠正措施。收集相关经验教训，更新组织过程资产。(11)定期举行项目会议，如每天早上的 10分钟会议、下午的 10分钟会议或周例会，也是进度控制的好办法。阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。说明FE公司是一家系统集成商，老王是 PE公司的一名出色的高级项目经理，不仅技术过硬，在项目管理上也具有丰富的经验。邢
22、软件公司承接了为省人事厅开发高校毕业生档案管理系统和门户网站建设的信息化项目。由于市场竞争非常激烈，PE 公司为了拿到这个项目，在价格上做了很大的让步。在没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算的情况下，公司就与省人事厅签订了合同。在讨论项目经理人选时，公司管理层已经意识到该项目由于价格太低，将严重影响项目开发质量和进度，更谈不上获得多少利润了。但考虑到该项目产品的发展前景和相关的客户群，项目必须在规定的时间内保质保量地完成。为此，公司将任务交给了老王。老王接到这个项目后，立即对合同书和项目任务书进行分析，他发现省人事厅的客户对项目的需求并不明确，项目范围也非常模糊。通过进一步与各
23、高校学生档案管理部门交流，老王强烈地感觉到他们对项目的需求在不停地变化。老王很清楚，如果按照合同的报价和进度要求，项目根本就无法按时按质地完成，特别是面对用户需求的不断变化，如果不采取措施是不可能在预算范围内完成项目的，而且项目成本也必将失控，最终可能导致项目失败。老王将项目成本与范围的突出问题进行了深入的分析，实事求是地将项目组在合同规定的时间和价格内能够完成的任务进行了界定，并写成书面报告交给了客户。在此基础上，老王利用一切可能的机会跟省人事厅主管信息化的领导进行沟通，说明这些问题的利害关系和项目团队的困难，希望得到理解和帮助。经过多次沟通，省人事厅领导终于同意了老王的意见，批准了报告中明
24、确的项目需求与系统功能，并对报告进行了签字确认。项目开发组界定的项目范围得到了用户的认可之后，老王感觉项目有了希望。为了控制成本，他还明确要求用户的需求变更必须通过用户方的直接领导签字才能生效，这一决定得到了省人事厅信息中心谢主任的理解和支持。另外，孙经理在项目组的人员安排、资源利用、成本控制等方面都采取了有力的措施。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析老王在成本管理方面可供借鉴的经验。（分数：24.99）_正确答案：(从这个项目中可以看出成本管理的重要性。项目在没有做出成本估算的情况下，就在价格上做出了很大让步，这本身就是一个很大的风险。范围是影响成本的重要因素之一。如果
25、范围都没有确定，成本的估算就根本无法进行。 FE 公司在没有确定项目范围、成本估算无法进行的情况下就签订了合同，给项目成本管理的预算和控制带来了极为不利的影响。为了能在现有的条件下控制好、执行好此类项目，必须加强成本的管理和控制。具体举措如下。首先，不要忙于组织实施，应该和相关人员密切配合来与客户沟通项目范围，进行需求调研和范围分析，评估项目成本和风险，提交分析报告给企业的主管领导进行决策。其次，与用户加强沟通，确定范围，减少需求的变动，对于某些需求变更要求客户追加资金。再次，认真分析变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响，以及对系统资源需求的影响等。最后，项目组自身要加强成本的控制，例如
26、合理安排人员，要尽量在提高工作效率的同时降低开发成本。)解析：解析 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。本典型案例在 IT行业是非常普遍的，尤其是一些中小型软件企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目订单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理手段，必然为项目成本管理带来风险。从成本管理的角度来分析，该信息化项目管理过程中有以下几点经验值得学习、借鉴。从这个项目中可以看出成本
27、管理的重要性。项目在没有做出成本估算的情况下，就在价格上做出了很大让步，这本身就是一个很大的风险。范围是影响成本的重要因素之一。如果范围都没有确定，成本的估算就根本无法进行。在这个项目中，PE公司在没有确定项目范围、成本估算无法进行的情况下就签订了合同，给项目成本管理的预算和控制带来了极为不利的影响。项目组在进行需求调研、需求变更等工作的过程中，经常会与客户方产生分歧和争论，因为范围不确定，项目的价格又太低，使得双方很难达成一致。老王通过“分而治之”的方法，将项目成本与范围的突出问题进行了深入的分析，实事求是地将项目组在合同规定的时间和价格内能够完成的任务进行了界定，并写成书面报告与客户沟通。
28、为了能在现有的条件下控制好、执行好此类项目，必须加强成本的管理和控制。首先，不要忙于组织实施，应该和相关人员密切配合来与客户沟通项目范围，进行需求调研和范围分析，评估项目成本和风险，提交分析报告给企业的主管领导进行决策。其次，与用户加强沟通，确定范围，减少需求的变动，对于某些需求变更要求客户追加资金。再次，认真分析变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响，以及对系统资源需求的影响等。例如，项目开发组界定的项目范围得到了用户的认可和领导的支持，老王对项目的成本控制就有了信心，项目的进度也能够在控制的范围内。另外，省人事厅信息中心谢主任的理解和支持，在很大程度上控制了软件需求的扩大，对成本的驾驭
29、也有了保障。最后，项目组自身要加强成本的控制，例如合理安排人员，要尽量在提高工作效率的同时降低开发成本。_正确答案：(销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。)解析：解析 在该信息化项目管理过程中，应该吸取以下几点教训，以避免今后发生类似的事情。销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说
30、明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。_正确答案：(对于预算在认识上存在着较大的误区。认为预算就是体现企业投资者与经营者的意图，没有必要听取项目执行单位的意见，只要项目高级管理层讨论、相关领导审批通过就可以了。认为预算编制工作只要在项目开始时做“完美”就可以了，它完全可以来指导整个项目的工作。认为预算编制是财务部门的工作，其他部门只需要了
31、解，并在必要时给财务部一定的协助就可以了。(2)很多高层管理人员对于编制项目预算都建立在对项目经理信任的基础之上，但这种方法在实践中并不是十分可行的，其问题在于实际得到的不是预算而是人。(3)没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况。(4)没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系。)解析：解析 在实际项目过程中，项目成本预算存在着各种各样的问题。这些问题导致预算没有很好地支持项目的整体目标，甚至与之产生冲突。这些问题主要表现在以下几个方面。(1)对于预算在认识上存在着较大的误区。认为预算就是体现企业投资者与经营者的意图，没有必要听取项目执行单位的意见，只要项目高级管理层讨论、相关领导审
32、批通过就可以了。认为预算编制工作只要在项目开始时做“完美”就可以了，它完全可以来指导整个项目的工作。认为预算编制是财务部门的工作，其他部门只需要了解，并在必要时给财务部一定的协助就可以了。对于这些认识上的误区，企业应该通过相关的培训，加强员工特别是高级管理层对于成本预算知识的理解和掌握，使其认识到成本预算不只是从上往下的单项过程，它还涉及企业内部几乎所有部门与主要人员，需要团队上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标：使他们认识到成本预算不只是项目开始时的工作，而是贯穿于项目的始终，并且随着项目的进展需不断进行调整。(2)很多高层管理人员对于编制项目预算都建立在对项目经理信任的基础之
33、上。这看上去似乎是一个很好的方法，但这种方法在实践中并不是十分可行的。因为这种做法的问题在于，实际得到的不是预算而是人。当然，这并不是说项目预算负责人的工作经验或个人性格不重要。管理者应该事先了解项目经理在项目管理方面的经验和预算方面的经验，考察其对以往项目的实际预算是否可靠。在此基础上，帮助与监督他们对项目进行预算。(3)没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况。在项目的执行过程中都会有意想不到的事情发生，在预算的过程中是否都考虑到了项目中可能出现的情况，这对于预算应对风险的能力有重要的作用。因此，通常在成本预算中预留出一部分不确定费用，以应对项目执行过程中可能产生的异常情况。(4)没有
34、充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系。项目需求可以说是项目成本预算的推动力。项目成本预算同项目需求直接相关。项目范围的存在为项目成本预算提供了充足的、详细的信息。如果项目经理能够谨慎地界定项目范围，并将其应用到 WBS中，那么项目预算的准确性就会提高。阅读以下关于项目采购管理和外包的说明，根据要求回答下面问题。说明飞思物流公司是一家从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用 Visual Basic 6.0编程语言、SQL
35、Server 数据库和 C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成 BlS技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。为了适应需求，公司信息网络中心采用 Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。公司主管信息化工作的游总和信息网络中心老吴主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下。因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发
36、出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，游总和老吴都感到头痛，不知道下一步该怎么办。1.请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析本案例中主要存在哪些问题。（分数：24.99）_正确答案：(飞思物流公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项。作为企业的信息管理部门，与 IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有
37、这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。)解析：解析 项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。项目外包通常是指将项目中的工作内容转移给别的项目团队或个人来完成。若企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的人员来执行，外包不失为一个可行的解决方案。企业信息化的实施经常会遇到本案例中的这种情况，企业老总想要提高自主研发能力，但在实际的软件项目实施过程中却又总觉得没有足够的技术支撑和人力资源。老系统觉得不好用，
38、而开发的系统小毛病又源源不断，迟迟上不了线。通过仔细分析本案例，可以找出目前项目所面临的几个主要问题。飞思物流公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项，因此自己开发软件系统尚不成熟，特别是他们无法像专业的软件企业那样有规范地进行软件开发，更没有足够可供调配的软件开发队伍。作为企业的信息管理部门，与 IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。_正确答案：(公司成立项目领导小组，游总任组长
39、，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。)解析：解析 从概念上讲，项目外包只是项目采购中的部分内容，如果只是采购现成的
40、IT产品来支持自主研发，形成成果则不能称之为外包。如果发生部分工作量的转移，则可以称为采购，也可以称为外包。在 IT项目中，外包多数发生在软件项目这种工作量比较密集的项目中。通常，外包管理流程包括开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收几个阶段。其中，选择承包商包括竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商等过程；成果验收包括验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付等过程。通过分析业务需求，在总结前段工作的基础上，结合飞思物流公司的实际情况，建议公司决策层可以作出如下的决策。公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项
41、并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。对于外包的项目，采购方应该设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细、完
42、整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪些人来共同执行。_正确答案：(无法达到预期成本降低的目标。以前内部自行管理领域的整体品质降低。无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。未和服务供应商达成真正的合作关系。企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。)解析：解析 采购在 IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。采购方要进行 IT项目的采购总是有原因的，要么基于自身业务扩充的需要，要么基于 IT技术发展的需求，要么是国家政策的规定等。不管是什么原因，将项目外
43、包至少有以下几个方面的好处。有利于专注于核心业务。许多采购方的企业并没有很多精力来关注 IT技术的新进展，也没有足够的人力资源、设备资源来满足 IT产品研发的需求，因此有必要把 IT项目的研发工作外包出去，让专业的团队来干专业的工作，使自身可以专注于核心业务。得到技能和技术。通过从外界获取 IT资源，采购方可以在需要的时候得到专门的 IT技能和技术。例如通过采购一套 ERP软件，可以在应用中学习到企业资源计划的原理、设计方法和实施步骤。提高效益。通过外包获取外部人员，以充分利用他们在某些方面的优势来弥补项目团队的不足。经验表明，比起整个项目都配备内部人员，采用外包的方式能够提高项目的效益与效率。规避项目风险。通过签订外包合同，使项目发包方和承包方都明确自己的权益与业务。通过合同在法律上所具有的约束力，强调承包方对合同规定交付的工作应该负起的责任，规避项目风险。降低企业长期营运成本。外包费用是一次性的营运开支，不同于雇员薪资那样的企业长期运营成本。其他的“杠杆利益”。通常，外包所带来的负面影响主要表现如下 5点。无法达到预期成本降低的目标。以前内部自行管理领域的整体品质降低。无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。未和服务供应商达成真正的合作关系。企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。
