1、高级信息系统项目管理师下午试题()-37 及答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 系统集成商 TG公司已在 A省的多年客户一览集团为其量身开发了 3个中小型信息系统。2011 年 8月上旬，一览集团与 TG公司签订了新业务整合的项目开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围。TG 公司指派老郭为该项目的项目经理，负责项目的管理与实施。老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司以前在一览集团所开发的项目，评估得到当前项目的总工作量为 60个月，计划工期为 6个月。 2011年 9月，TG
2、公司的分管领导许总告知老郭，由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户 S的大中型项目，因此需要在 2011年 11月 31日之前完成一览集团的当前项目。同时，考虑到压缩项目工期的现实，可以为该项目再增派 3名程序开发人员。老郭认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的；目前项目已经进入正常开发的轨道，新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况，因此在增派 3名程序员的情况下也很难在 11月 31日之前内完成；如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标，肯定会在一定程度上降低
3、项目的质量，影响公司的形象及用户满意度。就此，老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第 1部分的项目目标争取在 2011年 10月中旬完成；第 2部分的项目目标争取在 2011年 12月中下旬完成；同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求，一览集团项目负责人也签字同意按照这种解决方案进行实施。12 月 19日，在项目团队的共同努力下，在没有新增工作人员的情况下，项目顺利通过了一览集团的预验收，项目组成员也没有感受到很大的工作压力。（分数：24.99）(1).(1)在本案例中，该项目的项目范围是否完成以 _
4、 、 _ 、 _ 作为衡量标准。 (2)项目经理老郭在制定该项目的 WBS时所采取的方法(步骤)如下： 识别和确认项目的 _ ，需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可； 依据需求分析结果等文档对 _ 进行组织； _ ，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 为 WBS的工作单元分配 _ ，并确认项目主要交付成果的组成要素； 确认 _ 是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。（分数：8.33）_(2).结合你的项目管理经验，请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验。（分数：8.33）_(3).在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督
5、和控制项目过程的主要关注点)。（分数：8.33）_二、试题二(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 国有大型企业 ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投资约为人民币 7500万元，建设内容包括购买某知名 ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD 公司选择了系统集成商 A公司作为工程项目的承建单位，B 监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。 事件 1：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信
6、息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。 事件 2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对 ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。 事件 3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见下表所示。 财务管理系统子项目的缺陷分布情况 缺陷类型 缺陷 需求 设计 编码 测试 严重 8 13 7 6 34 一般
7、 24 40 51 7 122 建议 7 14 18 5 44 合计 39 67 76 18 200 事件 4：承建单位开始实施项目后的第 2个月末，ZD 公司由于国家政策等原因需要进行机构调整，并口头要求 A公司暂停实施工作，A 公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A 公司和 B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35 天后，项目达到合同约定质量。竣工时，ZD 公司认为 A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A 公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本
8、公司。ZD 公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时 A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。（分数：25.00）(1).结合你的项目管理经验，请指出事件 1中建设方信息化组织机构的设置，对承建方的项目实施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。（分数：6.25）_(2).A公司在事件 2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果?（分数：6.25）_(3).在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件 3中存在的质量问题?请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的相关图形
9、，并将图中各关键参数标注清楚。（分数：6.25）_(4).结合你的项目管理经验，请分析在事件 4中 A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。（分数：6.25）_三、试题三(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 系统集成 PB公司的项目经理老郭将其目前负责的某系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。假设各任务同时开工，开工第 5天末项目经理老郭对进展情况进行了考核，所形成的阶段性绩效报告如下表所示。在表中“*”表示此处的数据未给出。 某系统集成项目的绩效报告(部分) WBS 要素 计划工期 (天) 计划成本 (千元/天) 已发
10、生费用 (万元) 已完成当前 计划工作量 进度偏差 (万元) 成本偏差 (万元) 进度绩 效指标 成本绩 效指标 甲 25 4.0 5.0 75% * * * * 乙 14 5.0 3.0 100% * * * * 丙 16 5.0 4.5 90% * * * * 丁 20 4.5 4.0 80% * * * * 戊 10 5.0 2.5 100% 0.0 0.0 1.000 1.000 己 4 4.0 1.8 100% * * * * 合计 * * * （分数：24.99）(1).(1)请计算该项目在开工第 5天末的 PV、AC、EV 值，并简要写出计算过程。 (2)请计算该项目在开工第 5
11、天末的进度偏差、成本偏差、进度绩效指标、成本绩效指标，分别填入表中的空缺处。并从进度和成本两方面评价项目的当前执行绩效情况。（分数：8.33）_(2).(1)请帮助项目经理老郭在如下图所示的挣值图上标出纵坐标的刻度值，并近似画出反映该项目当前执行情况的挣值图，且将图中的各曲线名称、各关键参数等标注清楚。 (2)针对该项目在开工第 5天末的执行绩效情况，请简要说明项目经理小郭在紧接着的工作中将采取哪些工作措施? （分数：8.33）_(3).(1)如果项目仍按目前状况继续发展，则该项目完工时将超出原成本预算多少万元?请简要写出计算过程。 (2)如果从第 6天早上开始，项目不再出现成本偏差，则该项目
12、的预计完工成本(EAC)是多少万元?请简要写出计算过程。（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-37 答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 系统集成商 TG公司已在 A省的多年客户一览集团为其量身开发了 3个中小型信息系统。2011 年 8月上旬，一览集团与 TG公司签订了新业务整合的项目开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围。TG 公司指派老郭为该项目的项目经理，负责项目的管理与实施。老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司以前在一览集团所开发的项目，评估得到当前
13、项目的总工作量为 60个月，计划工期为 6个月。 2011年 9月，TG 公司的分管领导许总告知老郭，由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户 S的大中型项目，因此需要在 2011年 11月 31日之前完成一览集团的当前项目。同时，考虑到压缩项目工期的现实，可以为该项目再增派 3名程序开发人员。老郭认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的；目前项目已经进入正常开发的轨道，新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况，因此在增派 3名程序员的情况下也很难在 11月 31日之前内完成；如果强行要求项目组成员通过
14、加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标，肯定会在一定程度上降低项目的质量，影响公司的形象及用户满意度。就此，老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第 1部分的项目目标争取在 2011年 10月中旬完成；第 2部分的项目目标争取在 2011年 12月中下旬完成；同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求，一览集团项目负责人也签字同意按照这种解决方案进行实施。12 月 19日，在项目团队的共同努力下，在没有新增工作人员的情况下，项目顺利通过了一览集团的预验收，项目组成员也没有感受到很大的工作压力。（
15、分数：24.99）(1).(1)在本案例中，该项目的项目范围是否完成以 _ 、 _ 、 _ 作为衡量标准。 (2)项目经理老郭在制定该项目的 WBS时所采取的方法(步骤)如下： 识别和确认项目的 _ ，需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可； 依据需求分析结果等文档对 _ 进行组织； _ ，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 为 WBS的工作单元分配 _ ，并确认项目主要交付成果的组成要素； 确认 _ 是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。（分数：8.33）_正确答案：()解析：项目管理计划 项目范围说明书 WBS 及其字典 阶段和主要可交付物(或可交付物及其相关的工作) WB
16、S 的结构 对 WBS进行分解(或将高层 WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元) 代码(或编码) 工作分解的程度 解析 (1)项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果，而必须完成的项目工作。在本案例中，该项目的项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS 及其字典作为衡量标准。 (2)创建工作分解结构(WBS)是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。项目经理老郭在制定该项目的 WBS时所采取的方法(步骤)如下： 识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果请一览集团项目负责人等关键干系人认可； 依据需求分析结果等文档对 WBS的结构
17、进行组织； 对 WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 为 WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素； 确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。(2).结合你的项目管理经验，请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验。（分数：8.33）_正确答案：()解析：对最初的项目范围有较清晰的定义，并据此对项目工作进行了分解，制定了 WBS； 对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握； 在出现新的项目目标后，对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的项目范围； 对重新定义的项目范围进行了确认，与公司分管领导和客户达
18、成一致； 对项目范围的变更进行了有效的沟通管理，协调了主要项目干系人之间的矛盾 解析 在本案例中，项目经理老郭在项目范围管理方面可供借鉴的经验有(但不限于)： 对最初的项目范围有较清晰的定义，并据此对项目工作进行了分解，制定了 WBS； 对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握； 在出现新的项目目标后，对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的项目范围； 对重新定义的项目范围进行了确认，与公司分管领导和客户达成一致； 对项目范围的变更进行了有效的沟通管理，协调了主要项目干系人之间的矛盾。(3).在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督
19、和控制项目过程的主要关注点)。（分数：8.33）_正确答案：()解析：以项目管理计划为基准，将项目的实际绩效与之进行比较； 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 在执行单项的改正或者预防措施之前，应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响； 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效地执行风险应对计划； 在整个项目期间维护一个准确并及时更新的信息库来反映项目产品及相关文件的情况； 为状态报告、进展测量和预测提供信息： 做出预测来更新当前的成本与进度信息； 在已批准的变更实际发生时监督其实施情况 解析 监督和控制项目工作是指全面跟踪
20、、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。其中，监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效地解决问题。 在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程的主要关注点有(但不限于)： 以项目管理计划为基准，将项目的实际绩效与之进行比较(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)； 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 在执行单项的改正或者预防措施之前，应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响； 识别新风险，分析、跟踪和监测已有
21、风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效地执行风险应对计划； 在整个项目期间维护一个准确并及时更新的信息库来反映项目产品及相关文件的情况； 为状态报告、进展测量和预测提供信息； 做出预测来更新当前的成本与进度信息； 在已批准的变更实际发生时监督其实施情况等。二、试题二(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 国有大型企业 ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投资约为人民币 7500万元，建设内容包括购买某知名 ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD
22、 公司选择了系统集成商 A公司作为工程项目的承建单位，B 监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。 事件 1：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。 事件 2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对 ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。 事
23、件 3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见下表所示。 财务管理系统子项目的缺陷分布情况 缺陷类型 缺陷 需求 设计 编码 测试 严重 8 13 7 6 34 一般 24 40 51 7 122 建议 7 14 18 5 44 合计 39 67 76 18 200 事件 4：承建单位开始实施项目后的第 2个月末，ZD 公司由于国家政策等原因需要进行机构调整，并口头要求 A公司暂停实施工作，A 公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A 公司和 B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善
24、。35 天后，项目达到合同约定质量。竣工时，ZD 公司认为 A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A 公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本公司。ZD 公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时 A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。（分数：25.00）(1).结合你的项目管理经验，请指出事件 1中建设方信息化组织机构的设置，对承建方的项目实施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。（分数：6.25）_正确答案：()解析：有影响 理由： 任命信息中心副主任为项目领导小
25、组组长不妥，因为企业信息化是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要企业的最高管理层的介入或授权； 要求系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作不妥，因为这些工作牵涉到企业的管理变革，必须由企业的最高管理者主导，管理层参与； 要求系统管理员小张负责总体协调，负责组织各部门的信息化实施工作不妥，因为他没有相应的管理权限来协调这些工作 解析 通常，一个组织机构的信息化建设应该实行“一把手”负责制，分别设置信息化建设领导小组和信息化建设办公室。由组织机构的总负责人或分管领导(如 ZD公司的总经理)担任信息化建设领导小组组长，由 CIO(或具有相应权限的部门领导
26、)任信息化建设办公室主任。 在本案例中，建设方信息化组织机构的设置存在以下问题(包含但不限于)： “任命信息中心副主任为项目领导小组组长”的做法不妥，因为一个企业信息化建设是一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要组织机构的最高管理层(如 ZD公司的总经理)的介入或授权。 “要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作”的做法不妥，因为这些工作并不只是购买一套专用软件就能完成的，它牵涉到组织机构的管理变革，必须由组织机构的最高管理者主导，由组织机构的管理层参与，这些工作应该由 CIO(或具有相应权限的部门领导)总体负责。 “要求系统管理员小张负
27、责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作”的做法不妥，因为科员级的系统管理员没有相应的管理权限来协调这些工作，这些工作应该由 CIO(或具有相应权限的部门领导)总体协调。(2).A公司在事件 2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果?（分数：6.25）_正确答案：()解析：项目开发计划；软件需求说明书；软件质量保证计划；软件配置管理计划；软件确认测试计划(初步)；用户使用说明书(初稿)等解析 需求分析的主要任务是分析项目建设合同规定开发的系统、分系统或设备以及用户业务流程对应用软件的要求，确定软件实现环境和运行环境，对拟开发的信息应用软件配
28、置项进行定义，形成应用软件系统需求阶段的系列文档。例如，项目开发计划；软件需求说明书；软件质量保证计划；软件配置管理计划；软件确认测试计划(初步)；用户使用说明书(初稿)等。(3).在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件 3中存在的质量问题?请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的相关图形，并将图中各关键参数标注清楚。（分数：6.25）_正确答案：()解析：帕累托图；如下图所示 (4).结合你的项目管理经验，请分析在事件 4中 A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。（分数：6.25）_正确答案：()解析：承建单位应当承
29、担违约责任 理由：事件 4中的变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有前两方的口头确认；凡变更须执行变更控制程序，经变更控制委员会批准，而事件 4对这两点要求都未做到；事件 4中双方未就合同变更进行书面确认，属无效变更；原合同仍有效，双方须按原合同执行 解析 事件 4中涉及进度变更和合同变更的相关知识点。由于：事件 4中的进度变更和合同变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有 ZD公司和 A公司双方进行口头提出及确认；凡项目中的相关变更都必须执行整体变更控制程序，即提出书面的变更申请对变更可能造成的影响进行评估提交变更控制委员会(或具有相当职能的组织机构)进行审
30、批安排相关人员实施变更对变更的结果进行追踪与审核等，而事件 4并没有遵循这种程序；合同变更要求当事人以书面形式确认，否则属于无效的合同变更；原合同仍有效，双方须按原合同执行。因此承建单位应当承担相应的项目违约责任。三、试题三(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 系统集成 PB公司的项目经理老郭将其目前负责的某系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。假设各任务同时开工，开工第 5天末项目经理老郭对进展情况进行了考核，所形成的阶段性绩效报告如下表所示。在表中“*”表示此处的数据未给出。 某系统集成项目的绩效报告(部分) WBS 要
31、素 计划工期 (天) 计划成本 (千元/天) 已发生费用 (万元) 已完成当前 计划工作量 进度偏差 (万元) 成本偏差 (万元) 进度绩 效指标 成本绩 效指标 甲 25 4.0 5.0 75% * * * * 乙 14 5.0 3.0 100% * * * * 丙 16 5.0 4.5 90% * * * * 丁 20 4.5 4.0 80% * * * * 戊 10 5.0 2.5 100% 0.0 0.0 1.000 1.000 己 4 4.0 1.8 100% * * * * 合计 * * * （分数：24.99）(1).(1)请计算该项目在开工第 5天末的 PV、AC、EV 值，并
32、简要写出计算过程。 (2)请计算该项目在开工第 5天末的进度偏差、成本偏差、进度绩效指标、成本绩效指标，分别填入表中的空缺处。并从进度和成本两方面评价项目的当前执行绩效情况。（分数：8.33）_正确答案：()解析：(1)该项目在第 5天末的计划值(PV)=4.05+5.05+5.05+4.55+5.05+4.04=133.5 千元=13.35万元： 实际成本(AC)=5.0+3.0+4.5+4.0+2.5+1.8=20.8 万元； 挣值(EV)=4575%+55100%+5590%+4.5580%+55100%+44100%=121.5 千元=12.15 万元 (2)-1.20 -8.65 0
33、.9101 0.5841 当前该项目进度效率较低，进度拖延 当前该项目资金使用效率较低，成本超支 解析 (1)依题意，基于计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)的基本定义，结合表所给出的数据可得，该项目在第 5天末的计划值(PV)=4.05+5.05+5.05+4.55+5.05+4.04=133.5千元=13.35 万元。 该项目在 5天后的实际成本(AC)=5.0+3.0+4.5+4.0+2.5+1.8=20.8 万元。 由于任务甲在第 5天末已完成了第 1天第 5天所有工作量(即这 5天本应完成的总工作量)的 75%，因此任务甲在此时间点的挣值(EV)=4575%=15 千元=1
34、.5 万元。依此类推，可得任务乙、丙、丁、戊在第 5天末的挣值分别为 2.5万元、2.25 万元、1.8 万元、2.5 万元。而任务己总工期为 4天，且在第 5天末已经 100%完成计划工作量，因此任务己的挣值=44100%=16 千元=1.6 万元。 该项目在第 5天末的挣值(EV)=1.5+2.5+2.25+1.8+2.5+1.6=12.15 万元。 (2)基于成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)的基本定义，可得： SV=EV-PV=12.15-13.35=-1.20万元0，表明当前该项目进度处于滞后(或拖延)状态。 SPI=EV/PV=12.15/13.350.91011.0，
35、表明当前该项目进度效率较低，进度滞后。 CV=EV-AC=12.15-20.8=-8.65万元0，表明当前该项目资金使用超出预算。 CPI=EV/AC=12.15/20.80.58411.0，表明当前该项目资金使用效率较低，成本超支。(2).(1)请帮助项目经理老郭在如下图所示的挣值图上标出纵坐标的刻度值，并近似画出反映该项目当前执行情况的挣值图，且将图中的各曲线名称、各关键参数等标注清楚。 (2)针对该项目在开工第 5天末的执行绩效情况，请简要说明项目经理小郭在紧接着的工作中将采取哪些工作措施? （分数：8.33）_正确答案：()解析：(1)如图所示 (3).(1)如果项目仍按目前状况继续发
36、展，则该项目完工时将超出原成本预算多少万元?请简要写出计算过程。 (2)如果从第 6天早上开始，项目不再出现成本偏差，则该项目的预计完工成本(EAC)是多少万元?请简要写出计算过程。（分数：8.33）_正确答案：()解析：该项目原计划的完工预算(BAC)=254.0+145.0+165.0+204.5+105.0+44.0=406 千元=40.6万元； (1)该项目的预计完工成本(EAC)=AC+(BAC-EV)/CPI)=20.8+(40.6-12.15)/0.5841=69.51 万元； 该项目完工时将超支 69.51-40.6=28.91万元； (2)该项目的预计完工成本(EAC)=AC
37、+BAC-EVC=AC+ETC=20.8+28.45=49.25 万元 解析 (1)依题意，该项目原计划的完工预算(BAC)=254.0+145.0+165.0+204.5+105.0+44.0=406 千元=40.6 万元。 如果项目仍按目前状况继续发展(即当前的偏差被看做是可代表未来偏差的典型偏差)，则该项目剩余工作所需的估算 ETC等于 BAC减去截止到目前的累加挣值(EV)之后除以累加成本执行(绩效)指数(CPI)(即ETC=(BAC-EV)/CPI=(40.6-12.15)/0.584148.71 万元)，此项目的预计完工成本(EAC)=AC+(BAC-EV)/CPI)=AC+EFC
38、=20.8+48.71=69.51万元。该项目完工时所花费的资金将比原成本预算超出 28.91万元，即69.51-40.6=28.91万元。 (2)如果从第 6天早上开始，项目不再出现成本偏差(即当前的偏差被看作是非典型的，项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差)，则该项目剩余工作所需的估算 ETC等于 BAC减去截止到目前的累加挣值(EV)(即 ETC=(BAC-EV)=40.6-12.15=28.45万元)，此项目最可能的总体预算值，即预计完工成本(EAC)=AC+BAC-EVC=AC+ETC=20.8+28.45=49.25万元。该项目完工时所花费的资金将比原成本预算超出 8.65万元，即 49.25-40.6=8.65万元(即该项目第 5天末的 CV值)。
