1、中级系统集成项目管理工程师下午试题-3-1 及答案解析(总分：210.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，Y 公司任命阮工为项目经理。该业务管理系统建设工程可分解为 15个工作(箭头线表示)，根据工作的逻辑关系绘出的双代号网络图如图 1-4所示。项目经理阮工在第 12天末进行检查时，A、B、C 3 项工作已完成，D 和 G工作分别实际完成 5天的工作量，E 工作完成了 4天的工作量。（分数：45.00）(1).按工作最早完成时间计，D、E、G
2、 3 项工作各推迟了多少天?（分数：15.00）_(2).根据图 1-4给出的参数，指出该业务管理系统建设工程的关键路径，并计算出原来计划的总工期。(2) D、E、G 3 项工作中，哪些工作对工程如期完成会构成威胁?这些威胁使得该项目工程的工期推迟多少天?（分数：15.00）_(3).结合你的项目管理经验，分析项目经理阮工为了减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施阶段的进度，对项目实施期间的进度控制应注意哪些要点?（分数：15.00）_二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B林明是一家计算机软件公司产品开发部经理。为集中力量开发一种
3、新软件，他从其他项目组选出了 5名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，林明亲自担任小组负责人。5 名成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。林明相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都备受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。林明主张参与性管理，要求每一位小组成员在做出决定时意见要一致。问题是小王和小刘很快就能打定主意，就要求进行下一个议题；而小赵则要求进一步讨论，要求更多的资料，更多的时间进行思考；小李和小孙话虽不多，但他们支持小赵。林明尽力在双方之间进行平衡。小
4、王和小刘做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小赵确实也有点儿慢吞吞的，又会使全组陷入没完没了分析的倾向。林明很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，都取得过良好的开发成绩。为什么 5位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?林明陷入了沉思（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，分析上述问题产生的可能原因。（分数：15.00）_(2).当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理林明应该认识到冲突具有哪些特点?（分数：15.00）_(3).请简要说明项目经理林明应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。（分数：15.00）_三、B试题三/B(总题数：1，分数：
5、45.00)阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B老陈是系统集成商 PQ公司(以下简称为 PQ公司)软件开发部的项目经理。5 个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称为一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)，并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该 OA系统开发完毕，
6、项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公司吴总的
7、要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是 1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。（分数：15.00）_(2).针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。（分数：15.00）_(3).在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)?（分数：15.00）_四、B试题
8、四/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目质量管理的案例说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B某系统集成公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该系统集成公司的项目经理老林全面负责项目实施。老林认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。老林制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析客户对项目的质量没有信心的可能原因。（分数：15
9、.00）_(2).对于该信息系统项目，项目经理老林应该如何实施项目的质量保证?（分数：15.00）_(3).请简要说明项目的质量控制与质量保证的区别与联系。（分数：15.00）_五、B试题五/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1和问题 2。B说明/B某集团的一个大型电子商务项目正处于建设方案征集、论证阶段。系统集成商 PH公司为了赢得客户的信任，需要提供一份建议方案文档，对客户的需求进行响应。高质量的建议方案能够显示出集成商在处理客户 RFP(Request For Proposal)方面的能力、实力和专业性，而创建一个高质量的建议方案，需要调配众多的资源，按照
10、计划执行。（分数：30.00）(1).作为 PH公司承担该任务的一名项目经理张工，他应如何创建一份高质量的建议方案文档?请用 300字以内的文字简要叙述。（分数：15.00）_(2).对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建及提交投标文件的过程中需要注意哪些要点?（分数：15.00）_中级系统集成项目管理工程师下午试题-3-1 答案解析(总分：210.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，Y 公司任命阮工为项目经理。该业务管理系统建设工程可分
11、解为 15个工作(箭头线表示)，根据工作的逻辑关系绘出的双代号网络图如图 1-4所示。项目经理阮工在第 12天末进行检查时，A、B、C 3 项工作已完成，D 和 G工作分别实际完成 5天的工作量，E 工作完成了 4天的工作量。（分数：45.00）(1).按工作最早完成时间计，D、E、G 3 项工作各推迟了多少天?（分数：15.00）_正确答案：()解析：工作 D推迟了 3天工作 E推迟了 5天工作 G推迟了 4天解析 双代号网络图的基本计算要点见表 1-9。 表 1-9 双代号网络图的基本计算要点 序号 参数名称 知识要点1 持续时间 指一项工作从开始到完成的时间2 计算工期 根据网络计划时间
12、参数计算而得到的工期3 要求工期 是任务委托人所提出的指令性工期4 计划工期 指根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期5 最早开始时间 指在其所有紧前工作全部开始后，本工作有可能开始的最早时刻6 最早完成时间 指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时刻7 最迟完成时间 在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻8 最迟开始时间 在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻9 总时差 在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间10 自由时差 在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间11 节点的最早时间 在双代号网
13、络计划中，以该节点为开始节点的各项工作的最早开始时间12 节点的最迟时间 在双代号网络计划中，以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时间13 时间间隔 指本工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间之间可能存在的差值本试题的计算求解思路是，先求出 D、E、G 的最早完成时问，进而可以求出这 3项工作各推迟了多少天。工作 D的最早完成时间(T EF)为图 1-4中工作 C(即紧前工作)和工作 D(即当前工作)的时间之和，即TEF=4+8=12天。同理，E 的 TEF=3+7=10天，T EF=3+6=9天。因此，工作 D推迟的时间为当前时问减去工作C(即紧前工作)时间，再减去工作 D(即当前工作
14、)实际完成的工作量，即 12-4-5=3天。同理，工作 E推迟的时间为 12-3-4=5天，工作 G推迟的时间为 12-3-5=4天。(2).根据图 1-4给出的参数，指出该业务管理系统建设工程的关键路径，并计算出原来计划的总工期。(2) D、E、G 3 项工作中，哪些工作对工程如期完成会构成威胁?这些威胁使得该项目工程的工期推迟多少天?（分数：15.00）_正确答案：()解析：关键路径：13456791011 总工期为 41天 D 对工程如期完成构成威胁，工期将被推迟 3天 解析 要求计算出总工期，必须先根据所给出的双代号网络图找出关键路径，再对关键路径上各个工作(关键工作)的持续时间进行求
15、和即得出总工期。关键路径是指为使项目按时完成而必须按时完成的系列任务。关键路径上的每项任务都是关键任务(或工作)。由于关键路径是一系列(或者仅仅是一个)确定项目完成日期计算值的任务。其中，完成日期是指任务的计划完成日期。该日期基于任务的开始日期、工期、日历、前置任务日期、任务相关性和限制等因素。可见，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。 在图 1-4所示的双代号网络图中共有 7条路径。其中，路径13456791011 的总工期为 4+8+1+2+5+9+10+2=41天，为最长的工期时间。因此该路径为图 1-4的关键路径。 由于工作 D在关键路径上，且 D工作已经推迟了
16、3天，因此 D对工程如期完成构成威胁，工期推迟 3 天。(3).结合你的项目管理经验，分析项目经理阮工为了减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施阶段的进度，对项目实施期间的进度控制应注意哪些要点?（分数：15.00）_正确答案：()解析：及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制； 进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径； 识别风险并制订相应的技术措施； 制定并严格执行项目管理的规章制度： 以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训 解析 项 FI进度计划实施过程中，由于外部环境、人为因素或
17、其他技术因素等原因的影响，项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差。若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变化是绝对的。为了减少(或排除)干扰因素对进度的影响，确保项目实施阶段的进度，对项目实施期间的进度控制应注意以下要点。 及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行下一轮的控制。只要项目没有结束，项目的干扰因素就会时时存在，进度的调整就会发生。因此必须认识到，进度控制是一个循环的过程。 进行资源(如人力资源、项目关键技术资源等)的适当储备，掌握特殊资源的
18、获取方式或途径。 识别风险并制定相应的技术措施。 制定并严格执行项目管理的规章制度。 以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B林明是一家计算机软件公司产品开发部经理。为集中力量开发一种新软件，他从其他项目组选出了 5名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，林明亲自担任小组负责人。5 名成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。林明相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会
19、议使得每一位与会者都备受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。林明主张参与性管理，要求每一位小组成员在做出决定时意见要一致。问题是小王和小刘很快就能打定主意，就要求进行下一个议题；而小赵则要求进一步讨论，要求更多的资料，更多的时间进行思考；小李和小孙话虽不多，但他们支持小赵。林明尽力在双方之间进行平衡。小王和小刘做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小赵确实也有点儿慢吞吞的，又会使全组陷入没完没了分析的倾向。林明很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，都取得过良好的开发成绩。为什么 5位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?林明陷入了沉思（分数：45.0
20、0）(1).结合你的项目管理经验，分析上述问题产生的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：项目经理没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感； 项目经理的沟通、协调等方面的软技能不足； 项目团队成员各自的责任不明确； 没有成文(或习惯)的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设； 项目经理对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等 解析 项目团队组织建设过程包括两个子过程：获取合适的人员以组成团队；建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招
21、募、建设、维护、激励、领导和启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。 在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰的、及时的和有效的沟通。项目团队建设的丰要目标包括但不限于以下目标。 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。 创建动态的、团结合作的团队义化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。 成功的团队具有的共同特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团
22、队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；有共同制定并遵守的组织纪律；协同工作，善于总结和学习等。 在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括：对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同、每个人不同的工作方式与风格、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级，以及新科技的使用等。对于本案例，可以从沟通管理和人力资源管理两方面分析产生问题的可能原因。 项目经理林明作为一名团队管理者(或领导)没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感和凝聚力。 项目经理林明在沟通、协调等方面的软技能不足，与团队成员之
23、间的缺少个别沟通。 项目团队的组织结构模糊、团队成员各自的责任不明确，即成员不清楚自己的工作对目标的贡献。 没有成文(或习惯)的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设。 项目经理对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等。(2).当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理林明应该认识到冲突具有哪些特点?（分数：15.00）_正确答案：()解析：冲突是自然的，而且要找出一个解决办法； 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题； 应公开地处理冲突： 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击； 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 解析 在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项
24、目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突 7种。团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验，如制订项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。 应公开地处理冲突。 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。 成功的冲突管理可以大大地提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧变成负面因素时，项目团队成员应负责解决
25、他们相互间的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团队找出一个满意的解决方案。项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。(3).请简要说明项目经理林明应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。（分数：15.00）_正确答案：()解析：给项目成员宣传组建团队的重要性，建立团结合作、协同工作的团队文化； 分别与每名团队成员进行沟通，了解每个人的想法，找出没有凝聚力的症结所在，再对症下药： 将任务分解到每位成员，使每个人都知道自己要做的事情，并建立定期检查的机制； 建立合理的激励机制，以激发每位团队成员的工作热情； 共同制
26、定并遵守简明有效的工作流程、方法和组织纪律 解析 由于 IT行业的高技术、人员年轻和流动性大等特点，因此团队建设非常重要。本来一个公司想得到所需的优秀人才就很不容易，然而要将这些优秀人才组成一个团队协同工作就更难了。在项目的失败原因中，团队建设不善甚至分裂占相当的比例，所以项目团队的建设在整个项目管理过程中相当重要。在本案例中，建议项目经理林明采取以下措施以避免类似情况的发生。 首先给项目成员宣传组建团队的重要性，建立团结合作、协同工作的团队文化，然后再进行艰苦的团队建设活动。 分别与每名团队成员进行沟通，了解每个人的想法，找出没有凝聚力的症结所在，然后再对症下药。 将任务分解到每位成员，使每
27、个人都知道自己所要完成的事情，并建立定期检查的机制。 建立合理的激励机制，以激发每位团队成员的工作热情。 共同制定并遵守简明有效的工作流程、方法和组织纪律。三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B老陈是系统集成商 PQ公司(以下简称为 PQ公司)软件开发部的项目经理。5 个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称为一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)，并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做
28、一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又
29、 1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是 1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：没有仔细分
30、析项目的干系人； 缺乏甲方信息技术部门的支持； 项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交吴总审批； 项目组承担的责任过重，老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更 OA管理业务流程的特权 解析 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程。它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的工作包括：制定项目章程；制定项目范围说明书(初步)；制订项目管理计划；指导和管理项目执行；监督和控制项目工作；整体变更控制；项目收尾等。 项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的
31、内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：整合项目资源在项目管理中的地位和作用；项目的资源有哪些：项目干系人指的是哪些人。 认真分析老陈在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。 (1) 没有仔细分析项目的干系人。一览公司分管办公事务的吴总是项 H的中间力量，他一方面考虑到 OA管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在 OA管理方面的特权。此外，他还有 OA管理信息系统项目的否
32、决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 (2) 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，在公开招投标时不一定知会了信息部门。但 IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 (3) 项目计划沟通不够。老陈的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管 OA管理的吴总都认为提前完工是不可能的，说明没有及早地与吴总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于吴总。 (4) 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还
33、是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，老陈的团队作为辅助，因为老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更 OA管理的业务流程了。(2).针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。（分数：15.00）_正确答案：()解析：与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持： 争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项
34、目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目 解析 通过对问题 1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。 (1) 与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 (2) 争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接
35、触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。 (3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向 PQ公司支付 70%80%的费用
36、；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。(3).在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)?（分数：15.00）_正确答案：()解析：以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)； 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施； 在执行单项的改正或者预防性措施之前应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响； 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划； 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并
37、保持到项目完成； 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告； 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息； 当变更发生时，监控已批准的变更的执行 解析 监督和控制项目过程(以下简称为监控过程)是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，老陈在监督和控制项目过程的主要关注点如下： (1) 以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效。 (2) 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施(如进度控制中“建议的纠正措施”)。 (3) 在执行单项的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面
38、(如成本、质量等)的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。 (4) 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 (5) 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 (6) 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 (7) 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 (8) 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。四、B试题四/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目质量管理的案例说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B某系统集成公司中
39、标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该系统集成公司的项目经理老林全面负责项目实施。老林认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。老林制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析客户对项目的质量没有信心的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：老林没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施； 仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进
40、展情况的报告(或实施报告)； 沟通方式不全面，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心 解析 客户对项目质量的信心来自于系统集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为“质量出自计划，而非仅仅来自检查”。另一方面，沟通是内外有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。通常，管理项目质量管理的基本原则是：质量就是满足客户需求；项目全员参与，质量责任明确到人；不许镀金；预防胜过检查，质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查；质量应持续改进。 在本案例中，客户对项目的质量没有信心的可能原因是：老林没有为项目制订一个可
41、行的质量管理计划并积极地实施；仅向用户提交测试报告而没有提交全面的质量管理进展情况的报告(或实施报告)；沟通方式单一(或不全面)，容易误导用户，或导致客户(或用户)不必要的担心。(2).对于该信息系统项目，项目经理老林应该如何实施项目的质量保证?（分数：15.00）_正确答案：()解析：首先执行项目的质量管理计划； 采用质量保证的工具和技术(如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析)等； 提出相应的质量整改措施如建议的纠正措施，对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新和变更请求 解析 质量保证过程实施质量计划中确定的、系统的质量活动，如审计或同行审查，评价项目的整体绩效，以确保项目能够满足相关的质量标准。同时确保项目为了满足项目干系人的期望实施了所有必需的过程。 质量管理计划制定之后，要通过执行质量保证和质量控制，确保项目质量管理计划的实施。执行质量保证的依据是质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、被批准的变更请求(如果有的话)、工作绩效信息，以及质量控制的测量结果。质量保证过程主要采用质
