1、VEREIN DEUTSCHERINGENIEUREStrategischer VertriebUnternehmenserfolge planen mit demBusiness CheckStrategic salesBusiness successes using Business CheckVDI 4506Blatt 1 / Part 1Ausg. deutsch/englischIssue German/EnglishVDI-Handbuch Technischer Vertrieb und ProduktmanagementVDI-RICHTLINIENVervielfltigun
2、g auchfr innerbetrieblicheZwecke nicht gestattet / Reproduction even for internal use not permittedICS 03.100.20April 2009Inhalt SeiteVorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . 62 Basic Bu
3、siness Check: Unternehmen inzwei Stunden berblicken . . . . . . . . . . . 72.1 Kompetenzen kennen und nutzen Softfacts beurteilen . . . . . . . . . . . . . 72.2 Situationsklarheit berblick gewinnenund Engpsse lokalisieren. . . . . . . . . . 102.3 Zielklarheit Ziele schneller und besser erreichen . .
4、 . . . . . . . . . . . . . . . . 162.4 Beurteilung mit dem Basic Business Check 173 Professional Business Check: Unternehmenin zwei Tagen profilieren . . . . . . . . . . . . 203.1 Struktur des Professional Business Check Wie ist der Professional Business Checkaufgebaut?. . . . . . . . . . . . . . .
5、. . . 213.2 Beurteilungsschritte Wie arbeiten Siemit dem Professional Business Check? . . . 233.3 Planungskompetenzen und Strategie Welche Kompetenzen wollen Sieprofilieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.4 Beurteilung mit dem Professional BusinessCheck am Praxisbeispiel . . . . . . . . . . 3
6、04 Umsetzung der Ergebnisse mit dem Business Coach . . . . . . . . . . . . . . . . 344.1 Lernkurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.2 Standardisierte Phasen . . . . . . . . . . . 355 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Sc
7、hrifttum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Contents PagePreliminary note . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Basic Business
8、 Check: Gain businessoverview in two hours . . . . . . . . . . . . . 72.1 Knowing and using competencies evaluating softfacts . . . . . . . . . . . . . 72.2 Clarity in the situation gain overviewand localize bottlenecks . . . . . . . . . . 102.3 Goal clarity achieve goals quicker and better . . . .
9、. . . . . . . . . . . . . . . . 162.4 Evaluating with the Basic Business Check . 173 Professional Business Check: Profile a corporation in two days . . . . . . . 203.1 Structure of the Professional BusinessCheck How is the Professional BusinessCheck structured?. . . . . . . . . . . . . . 213.2 Evalu
10、ation steps How do you work withthe Professional Business Check? . . . . . 233.3 Planning competencies and strategy Which competencies do you want toprofile? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.4 Evaluating with Professional Business Check using a practical example . . . . . . 304 Implementing
11、 results with Business Coach . . . . . . . . . . . . . . . . 344.1 Learning curve . . . . . . . . . . . . . . . 344.2 Standardized phases . . . . . . . . . . . . 355 Outlook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Bibliography . . . . . . .
12、. . . . . . . . . . . . . 39Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich. The German version of this guideline shall be taken as authorita-tive. No guarantee can be given with respect to the English trans-lation. Frhere Ausgabe:01.07E
13、ntwurf,deutschFormeredition:01/07 Draft, inGermanonlyVDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion VertriebFachausschuss Strategischer VertriebZu beziehen durch / Available atBeuth VerlagGmbH, 10772 Berlin AlleRechtevorbehalten / Allrights reserved VereinDeutscher Ingenieuree.V.,Dsseldorf2009B55EB1B3E14
14、C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 2 VDI 4506 Blatt 1 / Part 1VorbemerkungDer Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter Be-achtung der Vorgaben und Empfehlungen der Richt-linie VDI 1000.Alle Rechte, in
15、sbesondere die des Nachdrucks, derFotokopie, der elektronischen Verwendung und derbersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstndig,sind vorbehalten.Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wahrungdes Urheberrechts und unter Beachtung der Lizenz-bedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die in denVDI-
16、Merkblttern geregelt sind, mglich.Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieserVDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt.EinleitungMarkterfolge durch systematisches InnovationsmanagementErfolge am Markt sind das wesentliche Ziel einesUnternehmens. Um dieses Ziel zu erreichen, ist dieErfllung
17、des Kundennutzens von hoher Bedeutung.Unter Umstnden reicht das vorhandene Produkt-oder Serviceportfolio dazu nicht aus. Um auf neueoder vernderte Kundenbedrfnisse reagieren zuknnen, mssen neue Produkte oder Dienstleistun-gen entwickelt und vermarktet werden. Die Innovati-onsfhigkeit ist damit ein e
18、ntscheidender Faktor zurErfllung des Kundennutzens und zur Erreichung derunternehmerischen Ziele.Durch Innovationsfhigkeit kann sich ein Unterneh-men erfolgreich von der Konkurrenz abheben und amMarkt behaupten. Die Innovationsfhigkeit findetsich im Unternehmen in den Prozessen, Vorgehens-weisen und
19、 Methoden des Innovationsmanagementswieder. Die Einfhrung eines Innovationsmanage-ments ist zwar notwendig, aber alleine nicht hinrei-chend fr die langfristige Erfolgssicherung. Innovati-onen mssen in einem mglichst kurzen Zeitraummit mglichst hoher Qualitt auf den Markt gebrachtwerden. Erst eine sy
20、stematische Steuerung (Ziel- undPlanungskompetenz), Prozesskenntnis (Durchfh-rungskompetenz) und stndige Beobachtungen (Er-gebniskompetenz) fr zuknftige Optimierungenknnen das in Innovationen enthaltene Potenzial aus-schpfen. Die Qualitt des Innovationsmanagementsentscheidet nicht nur darber, ob Inn
21、ovationen entwi-ckelt werden, sondern auch mit welchem Erfolg. Derstrategische Vertrieb erfllt dabei eine entscheidendeQuerschnitts- und Transmitterfunktion, um die ei-gene Innovationsfhigkeit kontinuierlich zu erhhenund damit den Unternehmenserfolg langfristig zusteigern.Preliminary noteThe content
22、 of this guideline has been developed instrict accordance with the requirements and recom-mendations of the guideline VDI 1000.All rights are reserved, including those of reprinting,reproduction (photocopying, micro copying), storagein data processing systems and translation, either ofthe full text
23、or of extracts.The use of this guideline without infringement of cop-yright is permitted subject to the licensing conditionsspecified in the VDI notices (www.vdi-richtlinien.de).We wish to express our gratitude to all honorary con-tributors to this guideline.IntroductionMarketing success through sys
24、tematic innovation managementSuccess in the market place is the major goal of abusiness. Customer benefit is important to achievingthis goal. The present product or service portfolio ispossibly insufficient. In order to react to new orchanging customer needs, new products, and servicesneed to be dev
25、eloped and marketed. The ability to in-novate is deciding factor to fulfilling customer bene-fits and to achieving business goals.Through the ability to innovate an enterprise can suc-cessfully stand out from its competitors and assert it-self in the market place. The ability to innovate can beseen
26、in the processes, procedures, and methods of in-novation management. The introduction of innova-tion management is indeed important, but it is alonenot sufficient for achieving long-term success. Inno-vations have to be brought to market in a shortest pos-sible timeframe and in the highest possible
27、quality.Not until a systematic control (goal and developmentcompetencies), process competencies (executioncompetencies), and continual observations (opera-tional competencies) for future optimizations can thepotential contained in innovations be exhausted. Thequality of innovation management will no
28、t only de-cide whether innovations will be developed, but alsowith which level of success. Strategic sales fulfill adeciding cross-section and transmitter function, in or-der to continuously increase the own ability to inno-vate and thus increase the long-term business suc-cess.B55EB1B3E14C22109E918
29、E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 VDI 4506 Blatt 1 / Part 1 3 Strategischer Vertrieb als ganzheitliche, systematisch zu lsende AufgabeEs gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen inallen Verhltnissen beruht: Das eine
30、 ist, dass Zweckund Ziel der Ttigkeit richtig bestimmt sind. Das an-dere aber besteht darin, die zu diesem Endziel fhren-den Handlungen zu finden.“ (Aristoteles, griechi-scher Philosoph)Ein moderner Schlssel fr unternehmerisches Wohl-gelingen und Wachstum ist strategischer Vertrieb mitganzheitlichem
31、 Verstndnis, wie er in Bild 1 darge-stellt ist.Der strategische Vertrieb besitzt eine Transmitter-funktion. Er bertrgt Kundenanforderungen in un-ternehmerische Machbarkeiten und umgekehrt.Gleichzeitig besitzt der strategische Vertrieb eineQuerschnittsfunktion, um mit allen unternehmeri-schen Kompete
32、nzen und Funktionen zu korrespon-dieren. Der strategische Vertrieb beeinflusst somitentscheidend die Innovationsprozesse in einem Un-ternehmen. Innovationsprozesse bringen Vernde-rung mit sich und Vernderungen bedeuten Unsicher-heit. Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen soll-ten daher bewusst (w
33、eiter-)entwickelt und stndigberprft werden, damit der Erfolg gewhrleistetwird. Widerstnde und Problemstellungen sollten soschnell wie mglich erkannt werden.Unternehmenserfolge sind von mehreren Faktorenabhngig, die nachhaltig beeinflusst werden knnen.Strategic sales as a job to be resolved in a holi
34、stic, systematic manner“There are two things on which the success in all re-lationships lies: One is that the purpose and the goalhave to be correctly matched. The other consists offinding the actions which lead to this goal.” (Aristo-tle, Greek philosopher).A modern key for business success and gro
35、wth isstrategic sales with holistic understanding, as shownin Figure 1.Strategic sales has a transmitter function. It transmitsthe customer demands into business doabilities andopposite. At the same time strategic sales has a cross-section function, to correspond with all businesscompetencies and fu
36、nctions. Hence strategic sales in-fluences decidedly the innovation process in a busi-ness. Innovation processes bring changes with them,and changes means insecurity. Products, processes orservices should, therefore, be consciously (further)developed and constantly reviewed, so that success isassure
37、d. Opposition and problems should be recog-nized as quickly as possible.Business successes are dependent on various factors,which can be sustainably influenced. In relation toBild 1. ErfolgsorientierungB55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04Alle Rechte vorbehalten Verein
38、 Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 4 VDI 4506 Blatt 1 / Part 1In Bezug auf die eigene Situation mssen die mgli-chen Ziele formuliert werden, denn diese entscheidenber die spteren Erfolge (Zielkompetenz). Mithilfeder Ziele muss eine Planung erstellt werden, wie dasUnternehmen die Ziele konkre
39、t erreichen kann (Pla-nungskompetenz). Es muss sichergestellt sein, dassdie Plne auch wirklich umgesetzt werden (Durch-fhrungskompetenz). Im Projektverlauf knnen sichunvorhergesehene Probleme ergeben, doch der maxi-mal erreichbare Erfolg muss stets gewhrleistet sein(Ergebniskompetenz).Bei der Analys
40、emethode Business Check“ geht esum die Beurteilung der Zukunftsaussichten investie-render Unternehmen. Investitionen zielen ber denstrategischen Vertrieb auf Vernderungen. Innovatio-nen kommen als Vernderungen nicht ohne Investiti-onen von Ressourcen aus, und je optimaler die Res-sourcen eingesetzt
41、werden, desto erfolgreicher kn-nen die Innovationen werden.Was sich am Ende als Produkt- und Unternehmens-erfolg niederschlagen soll, muss schon zu Beginn alsKompetenz vorhanden sein. Strategischer Vertriebund Innovationen knnen immer nur so erfolgreichsein, wie die Unternehmenskompetenzen dies zula
42、s-sen.Der Business Check ist in einer einfachen Form(Basic Business Check) oder in einer ausfhrlicherenindividuellen Form (Professional Business Check)anwendbar. Beide Alternativen ermglichen die stan-the personal situation the possible goals have to beformulated, as these decide over later successe
43、s (goalcompetency). With the help of goals, planning has tobe provided, how the business can tangibly achievethe goals (planning competency). It has to be ensuredthat the plans can actually be implemented (executioncompetency). In the course of a project, unpredictableproblems can arise, yet the max
44、imal achievable suc-cess always has to be assured (results competency).The analysis method “Business Check” deals withthe evaluation of future prospects in investing compa-nies. Investments target changes through strategicsales. Innovations cannot be achieved without the in-vestment of resources, th
45、e more optimal the resourcesare applied, the more successful the innovations canbe.That which should at the end be a successful productand successful business, has to exist in the beginningas a competency. Strategic sales and innovations canonly be as successful as the business competencies al-low.T
46、he Business Check can be used in a simple form(Basic Business Check) or in a more substantial indi-vidual form (Professional Business Check). Bothalternatives make possible a standardized evaluationFigure 1. Success orientationB55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04All r
47、ights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2009 VDI 4506 Blatt 1 / Part 1 5 dardisierte Beurteilung der Ausgangssituation (Ist)oder der Zukunftssituation (Soll) sowie das Erkennenvon Engpssen.Die in Abschnitt 4 beschriebene Methode BusinessCoach baut auf dem Business Check auf und er
48、mg-licht als Prozessmodell mittels standardisierter Pha-sen (Bild 2) den Strategieberblick und die Konzen-tration auf Engpsse. In Ergnzung zum BusinessCoach wird eine Toolbox als Sammlung und ber-blick sinnvoll verwendbarer Hilfsmittel fr die Unter-nehmensentwicklung dargestellt.of the starting poin
49、t (actual) or the future situation(target), as well as the recognition of bottlenecks.The Business Coach Method described in Section 4is built on the Business Check and as process modelusing standardized phases (Figure 2) enables thestrategic survey and concentration on bottlenecks. Assupplement to the Business Coach, a toolbox as col-lection and overview of usable aids for business de-velopment is presented.Bild 2. Klarheit durch SystematikFigure 2.
