1、 ICS 03.100.10 VDI-RICHTLINIEN August 2011 VEREIN DEUTSCHER INGENIEURE Prozesskosten in der Beschaffungslogistik Activity based costing in procurement logistics VDI 4434 Ausg. deutsch/englisch Issue German/English Die deutsche Version dieser Richtlinie ist verbindlich. The German version of this gui
2、deline shall be taken as authori-tative. No guarantee can be given with respect to the English translation. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik (GPL) Fachbereich Technische Logistik VDI-Handbuch Technische Logistik, Band 8: Materialfluss II (Organisation/Steuerung) Vervielfltigungauch fr innerb
3、etrieblicheZweckenichtgestattet/Reproduction even for internalusenotpermittedFrhereAusgabe:10.09Entwurf, deutschFormeredition:10/09Draft,inGermanonlyZubeziehendurch/AvailableatBeuthVerlagGmbH,10772BerlinAlleRechtevorbehalten/All rightsreservedVereinDeutscherIngenieuree.V.,Dsseldorf2011Inhalt Seite C
4、ontents Page Vorbemerkung . 2 Einleitung . 2 1 Anwendungsbereich . 2 2 Beschaffungslogistik 3 3 Prozesskostenanalyse . 4 3.1 Vorgehensweise . 4 3.2 Beispiel 5 3.3 Ergebnisbewertung 6 Schrifttum 9 Preliminary note . 2 Introduction 2 1 Scope . 2 2 Procurement logistics . 3 3 Process cost analysis . 4
5、3.1 Procedure 4 3.2 Example 5 3.3 Evaluation of results . 6 Bibliography . 9 B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04 2 VDI 4434 Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2011 Vorbemerkung Der Inhalt dieser Richtlinie ist entstanden unter Beachtu
6、ng der Vorgaben und Empfehlungen der Richtlinie VDI 1000. Alle Rechte, insbesondere die des Nachdrucks, der Fotokopie, der elektronischen Verwendung und der bersetzung, jeweils auszugsweise oder vollstn-dig, sind vorbehalten. Die Nutzung dieser VDI-Richtlinie ist unter Wah-rung des Urheberrechts und
7、 unter Beachtung der Lizenzbedingungen (www.vdi-richtlinien.de), die in den VDI-Merkblttern geregelt sind, mglich. Allen, die ehrenamtlich an der Erarbeitung dieser VDI-Richtlinie mitgewirkt haben, sei gedankt. Preliminary note The content of this guideline has been developed in strict accordance wi
8、th the requirements and rec-ommendations of the guideline VDI 1000. All rights are reserved, including those of reprint-ing, reproduction (photocopying, micro copying), storage in data processing systems and translation, either of the full text or of extracts. The use of this guideline without infri
9、ngement of copyright is permitted subject to the licensing con-ditions specified in the VDI Notices (www.vdi-richtlinien.de). We wish to express our gratitude to all honorary contributors to this guideline. Einleitung Zunehmend international ausgerichtete Beschaf-fungsstrategien und der Einkauf bei
10、mehreren Be-zugsquellen bringen komplexere Beschaffungs-strme und Beschaffungsprozesse mit sich. Daraus entstehen vielschichtige Kostenelemente fr die verschiedenen Beschaffungsprozesse eines Pro-dukts. In dieser Richtlinie soll ein berblick ber die Vorgehensweise bei der Prozesskostenermittlung in
11、der Beschaffungslogistik gegeben werden. An-hand eines Praxisbeispiels wird der Ablauf bei der Prozesskostenermittlung beschrieben und erlutert. Kernziele der Prozesskostenermittlung in der Be-schaffungslogistik sind: Ermittlung der Prozessstruktur unterschiedli-cher Beschaffungsstrme Erzeugung von
12、Kostentransparenz in Bezug auf die ermittelten Beschaffungsprozesse Kostenvergleiche und Kostenkalkulation fr die Beschaffung von Produkten ber verschiedene Beschaffungsprozesse Introduction As global procurement strategies and multiple sourcing are playing an ever more important role, procurement w
13、orkflows and procurement proc-esses are becoming more intricate. This results in highly complex cost items for the various activities involved in the procurement processes for a prod-uct. This guideline aims to give an overview of the approach to process costing in procurement logis-tics. Based on a
14、 practical example, the procedure for process costing is described and explained. The key objectives of process costing in procure-ment logistics are: identification of the process structure of differ-ent procurement workflows creating cost transparency of the identified pro-curement processes cost
15、comparisons and cost estimates for the sourcing of products via different procurement processes 1 Anwendungsbereich Die Richtlinie soll es ermglichen, im Sinne einer Gesamtbetriebskostenbetrachtung (Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung TOC-Betrachtung) die im Beschaffungsprozess auftretenden Kosten z
16、u ermitteln und zu bewerten. Aus dieser Analyse knnen dann Aussagen ber den betriebs-wirtschaftlich besten Beschaffungsweg hergeleitet werden und die Kostenkalkulation der so beschaff-ten Produkte verbessert werden. 1 Scope This guideline is to provide a basis for identifying and assessing the costs
17、 generated by the procure-ment process in terms of a total cost of ownership approach (TCO analysis). Based on this analysis, information on the most cost-effective procurement route can be derived, thus providing a more accu-rate cost estimate for the products so procured. B55EB1B3E14C22109E918E8EA
18、43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2011 VDI 4434 3 2 Beschaffungslogistik Logistik stellt das Gesamtsystem zur Bewegung von Waren, Materialien, Energien und Informatio-nen dar, das die Beschaffungsmrkte mit den Pro-duktionssttte
19、n und den Verbraucherorten verbin-det. Das Gesamtsystem wird blicherweise weiter differenziert in Beschaffungs-, Produktions-, Dis-tributions- und Entsorgungslogistik. Die Beschaffungslogistik hat die Aufgabe, Gter und Informationen dem Verbraucher (Produktion oder Endverbraucher) bedarfsgerecht (Me
20、nge, Zeit, Ort, Qualitt) zur Verfgung zu stellen. Betrachtet man die gesamte Prozesskette aus Sicht einer TOC-Analyse, sind mehrere Beteiligte zu finden, die die Prozesse steuern und beeinflussen (Bild 1). Der Ansatz der TCO ermglicht eine gesamtkos-tenbezogene Betrachtung und stellt so einen funk-t
21、ionsbereichsbergreifenden Ansatz zur Kosten-analyse und zum Kostenmanagement dar. Wesentliche Eigenschaften des TCO-Ansatzes liegen dabei in der Betrachtung der Gesamt-kosten anstelle der Teilkosten von Beschaffungsobjekten. Zudem sollen Kostentreiber im Beschaffungspro-zess identifiziert und transp
22、arent gemacht werden. Fr eine TCO-Analyse bieten sich Objekte an, die folgende Eigenschaften aufweisen: Das Beschaffungsobjekt verursacht relativ hohe Kosten. Das Beschaffungsobjekt wird regelmig be-schafft und es liegt somit eine Beschaffungshis-torie in Form von Daten und Informationen vor.Qualitt
23、smanagementLieferant EinkaufBeschaffungs-logistikProduktionLagerKundenT C OWechselwirkungen MaterialflussBild 1. Prozessbeteiligte in der Beschaffung 2 Procurement logistics Logistics designates the overall system for the movement of goods, materials, energy and infor-mation that links the procureme
24、nt markets to the production and consumption sites. The overall system is generally further subdivided into pro-curement, production, distribution and disposal logistics. The objective of procurement logistics is the acqui-sition of appropriate goods and information to meet the needs of the purchase
25、r (production or end user) in terms of quantity, time, location and quality. A look at the overall process chain from the TCO perspective shows that several process stake-holders/functions are involved that control and influence the processes. (Figure 1). The TCO method allows the quantification of
26、all costs associated with the procurement process, thus providing a cross-function approach to cost analy-sis and cost management. A key feature of the TCO analysis is the evaluation of the total cost rather than individual cost items associated with the procurement objects. More-over, the cost driv
27、ers of the procurement process should be identified and made transparent. A TCO analysis is particularly suited to procure-ment objects featuring the following characteristics. The procurement object generates relatively high costs. The procurement object is sourced on a regular basis so that a proc
28、urement history in the form of data and information is available. quality managementsupplier purchasingprocurement logisticsproductionwarehousecustomerT C Ointeractions material flowFigure 1. Process stakeholders/functions in procurement B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2
29、012-04 4 VDI 4434 Alle Rechte vorbehalten Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2011 Die Kosten sind durch Geschftsprozessnde-rung, Lieferantenwechsel, Beschaffungsweg usw. beeinflussbar. Die Qualittsanforderungen werden ber smtli-che betrachtete Beschaffungsalternativen erfllt. The costs can
30、be influenced through changes in the business processes, the selection of alterna-tive suppliers, the procurement route, etc. The quality requirements are met by all pro-curement alternatives investigated. 3 Prozesskostenanalyse Nach Identifikation der Beschaffungsgter, die den genannten Kriterien e
31、ntsprechen, kann die Prozess-kostenanalyse durchgefhrt werden. Dabei wird mit folgenden Schritten vorgegangen (Bild 2): Prozessanalyse Ermittlung und Strukturierung der Teilprozesse Ermittlung der Kostentreiber Kostenermittlung Identifikation und Darstellung der ProzesseStrukturierung der Teilprozes
32、seErmittlung derKostentreiberErmittlung ProzesskostenPreisermittlung unter Bercksichtigung der ProzesskostenErmittlung der Prozess-kostenprozess-orientierteKalkulationProzessanalyseBild 2. Prozesskostenanalyse 3.1 Vorgehensweise Fr die Ermittlung der Prozesskosten ist eine hie-rarchische Strukturier
33、ung des Beschaffungsprozes-ses erforderlich. Dabei wird der Beschaffungspro-zess auf Basis einer Prozessanalyse in Teilprozesse gegliedert. Die einzelnen Teilprozesse mssen so definiert und abgegrenzt sein, dass ihnen quantifi-zierbare Magren und Kostentreiber zugeordnet werden knnen. Bei der Prozes
34、sanalyse wird fr die unterschiedli-chen Beschaffungsprozesse sichtbar, dass, als we-sentliche Unterschiede, Teilprozesse zustzlich bentigt werden oder aber entfallen. So kann bei-spielsweise bei einem Lieferanten ein Teilprozess Konfektionierung“ erforderlich sein, whrend bei einem alternativen Lief
35、eranten dieser Teilprozess entfllt, da die Warenanlieferung in verkaufs-/ver-brauchsgerechten Einheiten und Verpackungen erfolgt. Auf der Basis der Teilprozessanalyse mssen im nchsten Schritt die zu den Teilprozessen gehren-den Kostentreiber ermittelt werden und eine Zu-ordnung zu den entsprechenden
36、 Bezugskosten gebracht werden. Die Bezugskosten knnen dabei entweder direkt dem Prozess zugeordnet werden (z. B. Zollkosten einer Lieferung) oder mssen ber einen Verrech-3 Process cost analysis Once the procurement objects satisfying the above criteria have been identified, a process cost analy-sis
37、can be conducted. This involves the following steps (Figure 2): process analysis identification and structuring of the sub-processes identification of cost drivers costing identification and presentation of processesstructuring of sub-processesidentification of cost driversprocess costingpricing bas
38、ed on process costsdetermination of process costingprocess-oriented cost estimateprocess analysisFigure 2. Process cost analysis 3.1 Procedure For the process cost to be determined, the pro-curement process must be hierarchically structured in a first step. This requires a process analysis which is
39、then used as a basis for subdividing the procurement process into sub-processes. The indi-vidual sub-processes must be defined and delim-ited in such a way that quantifiable metrics and cost drivers can be assigned to them. The process analysis of the alternative procurement processes will reveal th
40、e main differences between the available options in terms of additional sub-processes needed or the omission of sub-processes. Thus a “unitization” sub-process may be needed with one supplier, while this sub-process is omitted with the alternative supplier as the goods are deliv-ered in ready-for-sa
41、le or ready-for-use units and packages. Based on the sub-process analysis, the cost drivers associated with the sub-processes must be identi-fied and assigned to the associated procurement costs. For this purpose, the procurement costs may be allocated either directly to the process (e.g. cus-toms c
42、learance costs for a shipment) or determined B55EB1B3E14C22109E918E8EA43EDB30F09DCCB7EF8AD9NormCD - Stand 2012-04All rights reserved Verein Deutscher Ingenieure e.V., Dsseldorf 2011 VDI 4434 5 nungssatz anteilig ermittelt werden (z. B. Kosten des innerbetrieblichen Transports aus der Kosten-stelle L
43、ogistik“). Durch Multiplikation der Prozessmenge (das heit Anzahl/Menge des Kostentreibers) mit den Be-zugskosten erhlt man die Kosten des Teilprozes-ses. Die Summe aller Teilprozesskosten ergibt die Gesamtprozesskosten fr den betrachteten Be-schaffungsprozess. Der Vergleich der Gesamtpro-zesskosten
44、 unterschiedlich gestalteter Beschaf-fungsprozesse bildet eine Entscheidungsgrundlage fr die Auswahl des besten Beschaffungsprozesses. Die Richtlinie VDI 4405 stellt den Vorgang zur Kostenanalyse ausfhrlich dar. 3.2 Beispiel Zur Veranschaulichung der in Abschnitt 3.1 darge-stellten Vorgehensweise so
45、ll als stark vereinfachtes Beispiel der Beschaffungsprozess fr ein Objekt dienen, das bei drei unterschiedlichen Lieferanten in Deutschland, in Europa (EU) und in Asien be-schafft werden kann. Die Unterschiede bei den Beschaffungsprozessen liegen im Beispiel darin, dass bei der Beschaffung in Deutsc
46、hland die Ware verkaufsfertig verpackt angeliefert wird. Bei der Beschaffung in der EU und in Asien wird die Ware lose angeliefert und muss bei Warenvereinnahmung konfektioniert werden. Die Beschaffung in Asien erfordert zustz-lich noch die Zollabwicklung (Bild 3). Beschaffung DeutschlandBeschaffung
47、 EuropaBeschaffung AsienEinkauf (Bestellung) Einkauf (Bestellung) Einkauf (Bestellung)Transport Transport TransportVerzollungKonfektionierungWareneingangIntralogistikLagerungBild 3. Beschaffungsprozesskosten Fr die drei Hauptbeschaffungsprozesse lassen sich daraus die Teilprozesse ableiten und darst
48、ellen (Tabelle 1). Im nchsten Schritt werden die Prozesstabellen um die Kostengren erweitert und die Kosten einge-tragen sowie die erforderlichen Berechnungen ausgefhrt (Tabelle 2). pro rata via a cost rate (e.g. cost of in-plant trans-port posted to the Logistics cost centre). By multiplying the pr
49、ocess quantity (i.e. quantity/ volume of cost driver) by the procurement costs, the costs of the sub-process are obtained. The total of all sub-process costs equates the total process cost of the procurement process investigated. A comparison of the total process costs of alternative procurement processes provides a decision-making basis for the selection of the optimum procurement option. The cost analysis process is described in det
